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由于中国金融市场的一些限制，我们现在还没有在这里全面展开我们的金融业务，唯一例外的可能是我们的飞机租赁业务，目前我们在中国出租了大概价值30亿美元的飞机。
我们在全球还有一个很大的消费者金融业务。就是我们的品牌GEMoney。现在我们正在中国做信用卡业务，与深圳发展银行一起合作发卡；我们还尝试做汽车业务贷款，我们现在通过一个金融公司在中国开展这项业务。从长远来看，我们也考虑在中国建立一个银行。
《瞭望东方周刊》：GE从爱迪生的一些技术创新起步，最终发展成举世闻名的跨国公司，它首创的很多管理策略，都成为全球企业竞相效仿的榜样；现在中国的民营企业也正处在从爱迪生的小作坊转变为大型公司的发展关键期，作为与杰克 ·韦尔奇长期共事的企业家，你对面临成长烦恼的中国民营企业有些什么建议？
罗邦民：GE按事业部组织起来的多元化经营模式能够取得成功，是因为它可以将一个企业的资本更快地调配到一个回报较高的朝阳产业中。
多元化的含义，并不是说业务越多越好，关键在于管理层必须专注于高增长和高回报，同时也要分析我们的竞争优势在什么地方，必须拥有强大的技术优势，让竞争对手不容易模仿，这样才能保证一段时间的高增长，高投资回报。
我们尽量吸收一些高科技的业务，使我们具有较长久的竞争优势。比如，五六年前我们收购的安然公司的风能业务，现在带给我们很好的投资回报，GE风能业务每年带来60亿美元的销售。再比如我们前几年收购的水处理业务。虽然目前回报比风能小一些，但它有很好的前景，因为它能解决全球水资源短缺问题，这是大家迟早要面对的。
我们选择新业务的同时，也要不断地进行资产剥离。比如我们前两年出售的塑料业务，就因为这个业务面临着双向挤压。一方面原料价格在上升，比如说石油价格一直在往上走，另一方面竞争对手也越来越多。所以我们把它卖给了一家中东的公司，这家公司是做石油的，具有我们所没有的优势。这个业务现在这家公司发展得很好。
我们总结的经验是，第一，是要选择业务；第二，要让这些业务彼此能有相关性。比如说我们财务管理方面的优势贯穿我们所有的业务。
在选择业务时，不能过于感情用事，比如说杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特两人都是从GE塑料集团出来的，但塑料这一块儿后来还是整个儿卖掉了。还有一个例子，爱迪生是我们公司的创始人，他当初的发明集中在照明业务上，我们现在正在考虑把照明和家电业务一起剥离出去。
《瞭望东方周刊》：GE的高管是怎样被选拔起来的？是怎样投票的？谁投票的？伊梅尔特先生是如何被任命的？
罗邦民：我在GE工作24年了，对这方面很了解。GE在人才培养、人才评估和人才发展方面规矩非常完善，我们知道如何把正确的人放到正确的位置上，同时又有很好的人才储备。我们有一套非常完整的程序叫C阶段(SessionC )，在GE非常有名，C阶段有一个重要的内容，每个领导者都要在年度工作总结时告诉董事长，如果你离开这个岗位，你的接班人是谁。所以，在每个位置上都有一些备选方案，起码都有两个人。
《瞭望东方周刊》：你见过你未来的“影子”(接班人)吗？在办公楼里会经常碰到吗？
罗邦民：当然了，都是互相熟识的人。每年评估的时候我都会被问到，Mark，如果你离开这个职位，谁来替代你？我说是谁谁谁，然后和老板一起决定。比如，我本人接到任命到中国来，就是在一个周末的半夜十二点半(东京时间)，我们全球人力资源高级副总裁给我打电话，问我愿不愿意到中国来。我说当然愿意，带着这样的任务来中国，我感到非常荣幸。
《瞭望东方周刊》：GE中国近几年来，在适应本地法律和经营环境方面最大的困惑是什么？在政府关系以及和本土企业的竞争关系上有什么麻烦吗？能不能举些例子？
罗邦民：金融服务是一个例子，金融服务是GE一个很大的业务，在全球销售额中占40%多，我们当然想把这个大业务在中国做起来，但是由一些国际通行的法规在中国不能实行，比如说3A信用等级对租赁公司是很重要的，要做租赁，有一个关键是我们必须在市场上以很低的成本借到钱，同时获得很大的流动性，这对租赁业务来说是一个基本的条件，但目前在中国，3A信用等级带不来什么好处。还有一个障碍就是我们产品的全球化程度还是不够快，我们正在加快这个进度，因为本土的企业成长得非常快，市场竞争越来越激烈，我们必须用最快的速度拿出最好的全球化产品。
编辑：LC-HY
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