信或不信，你无所谓？

    场景一：习惯于“有罪推论”

    我的助理是一个非常精明能干的人。前几天，我交给了她一个任务：总结部门上半年的个人业绩，并作一个全面的部门总结。

    助理如期将总结发到了我的邮箱。然而，令我大吃一惊的是，她竟然没有将数据和去年做对比。我非常气愤地叫她到办公室来，问她到底怎么回事，是不是根本没有重视这件事？还是认为这等小事是大材小用？

    尽管我看得出助理表情委屈，但她并没有过多地解释。过了一会，她又打来电话，告诉我：她刚才查了一下邮件的已发记录，数据对比在另外一个附件中。她刚才没有解释，是以为自己忘记发了，请我再看一下。

    我赶紧又看了一下邮件，果然还有一个附件自己没有收，却误会了下属。我赶紧回发了一封邮件，表扬她总结得非常好。

    尽管这是件小事，但我不得不进行自我检讨：误解的本身是出于对她工作态度的不信任，而这种“有罪推论”的逻辑，不仅是对下属职业化素质的否定，还暴露了自己管理能力的缺陷。

    场景二：信任过头就是放任

    信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定，但是对于现在越来越不靠谱的年轻员工，我实在是不敢轻易信任他们。

    一次，我将工作交给了一个很信任的下属做，让他一周后交给我。其间，我也问过他工作进展程度，他都告诉我：正在稳步推进。然而，一周后工作的结果却让我震惊，实在太令人失望了。我的经验告诉我：信任下属虽然必要，但千万不能过分，否则容易走上另一个极端——放任。

    作为主管，我希望下属可以时常向我汇报和沟通，虽然不至于一事一汇报吧，也是越勤越好，这样我才能控制工作的结果。我宁愿让下属认为我不信任他们，也绝不能允许因放任导致的恶果。

    情境三：合作者，为什么无端不信任？

    我的部门经常需要与其他部门进行沟通和合作。然而，在这个过程中，我却发现我们彼此都并不那么信任对方。每个部门都在盯着自己的一亩三分地，为自己的部门争取最大的利益，然而整体的利益却可能受到伤害。

    我总觉得市场部主管在背后搞小动作——他和一位副总的关系非常好，总在替自己的部门争取利益，而将一些费力又不讨好的工作推给我们部门。于是，在接下来的工作任务分配中，只要是市场部力争的工作内容，我就会与他们争。而在合作中，市场部主管总在怀疑我的工作进展和质量，还开玩笑说：可别拖我们的后腿呀。于是，我们常常在互相监视，互相挑毛病，互相找错，以防他人的过错嫁祸在自己身上。这样互不信任的合作，又怎会愉快呢？还不如都让我们部门自己干来得轻松呢。

    你说，现在这个信任怎么那么难呢？是不是只要有利益纷争的地方，就一定难有信任呢？又该如何去彼此信任呢？

    信任他，就用行动表达吧！

    在职场中，信任总是相互的。一个赢得下属信任的管理者，其本身也一定是信任下属的。但是很多管理者往往忽略了一个非常重要的方面，那就是：信任下属绝不能流于口头，甚至也不能隐藏在心里。信任，必须付之于行动才能看见效果，信任下属，就要表达出来，让下属感受到被信任的美好和力量。

    请相信员工是“好人”

    “惠普之道”广为人知，而其中的关键元素之一，正是“信任”。在惠普成立初期，有着这样一个规定：仓库的大门要为每一个员工敞开，方便他们来寻找自己工作中所需要的工具，任何人无权锁上。

    今天，其实很多企业已经在尝试更多样的表达方式，比如：企业内部的饮料、食品可随意拿取，自行交费；再比如：取消打卡机。作为部门主管，应该在自己所辖的范围内，尽量让员工感受到自己的基本道德品质绝不受怀疑。前淘宝副总裁黄若就对此大为感慨：淘宝不打卡，但规定9点上班，很少见到有人是9∶10以后到的。

    离下属“远”一点儿

    这里所说的“远”当然不是指实际距离，而是指别把下属看得太紧。不少主管似乎极度缺乏安全感，总要看到下属在眼前心里才踏实，甚至希望下属随侍在侧，小任务没完没了地随时布置。

    要知道并不是每个下属都是你的秘书，如此只会搞得下属紧张兮兮，非但会不断打断他自己的工作节奏，而且他也很有被监视的感觉。如此，如何感受到你的信任？

    最大程度地放行

    无论哪个企业，总是会有许多规章程序，对一个组织来说这是必要的。但是在你所辖的范围内，是不是可以尽量地将这些程序简化呢？尤其是当下属兴致勃勃地提出一个想法或者想要进行某个创新，并得到你的支持去实施，你却坚持必须按照流程，让事情变得像老牛车一样缓慢费劲，下属还会相信你是真心支持他吗？

    创新总是要打破常规的，甚至某些日常工作也需要来点儿“个性化”。过于死板，甚至会让下属觉得主管是刻意想制造障碍，千万别犯这么低级的错误。

    放手，放手，再放手

    所谓用人不疑，真正的信任是：你相信下属会把事情办得再完美不过，相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点——这句话的潜台词是：如果下属真把事情搞砸，原因一定是你平时领导不力。

    如果相信你自己的领导力，就一定能相信下属的办事能力，何必事必躬亲，何必横加干涉？更何况，人有分工，尤其在某些专业领域，信任下属是最聪明的选择。信任本身就是一种鞭策，当你把信任给了下属，他会感到身上担子的沉重，自然会形成自我约束和自我管理。

    做下属的后盾

    展现自己对下属的信任，还有一个极其重要的方面是：在下属出现工作失误时，如何对待和处理。举个最简单的例子：如果某天上班时间到了某位下属还没到达，你会猜测他犯懒起床晚了，还是担心他在路上遇到了什么意外？

    这两种猜测必然导致你对他的态度截然不同。请相信，再笨的下属也能感受到其中的差异。信任下属，就不要总是做有罪假设，当他在工作中犯了错、走了弯路时，应给予提醒，而不要苛求责备，请相信他下一次一定能做得更好。

    信任亦需有度

    作为一个部门主管，还必须牢记，信任不是“盲目的相信”，同样需要理性、合理。要尽你所能信任每一个人，但必须把握好度。作为多个人的领导者，你有责任始终确保自己的信任不被人滥用。这意味着，你不仅要去信任下属，还必须让下属知道，倘若他破坏了这种信任，将带来多么严重的后果。

编辑：中国照明网-芷儿