雅芳：组织管理布局失衡

    在直销业的一片萧索之中，一不留神，雅芳闯了个头彩，从“贿赂门”到“传销门”再到“退货门”，质疑报道一浪接过一浪。

    窃以为，与其抓着“错误”的小辫子不放，不如追溯诱发失衡的原因。“头疼医头，脚疼医脚”人所皆知，但要克服这个毛病，还要在组织管理布局上发现问题，假以时日攻克硬伤。

    其实，事物都有两面性，不可否认，雅芳是直销界的一面旗帜，20年来，一直领导中国直销风尚。但过犹不及，三张王牌一直打下去，一本通书吃到老，不与时俱进的结果就是王牌也成了硬伤。

    一直以来，雅芳手中有三张引以为傲的王牌。

    其一是公司的主席兼首席行政长官钟彬娴的权威资历。

    钟彬娴女士有过被美国权威杂志《财富》评选为“全美50位最有影响力的商界女性”的经历，她不但创下了连续三年荣获此项殊荣的记录，而且还是惟一一位华裔女性。2008年10月8日，在第13届世界直销大会上，雅芳CEO钟彬娴正式上任新一届世界直销协会联盟主席，表示在三年的任期中将继续推进直销行业在世界各地的蓬勃发展，并全力帮助女性开拓经济独立新天地。

    但雅芳仅有一个钟彬娴，从上往下走的人才梯度没有建立起来。对比雅芳在中国市场的竞争对手——安利（中国），掌门人郑太为媒体所熟识和喜爱之外，副总裁中能人倍出，媒体也熟悉他们的名字，无论是黄德荫、陈朝龙、张明德还是颜志荣。当然雅芳（中国）也是人才济济，总裁高寿康、副总裁孙长青至是德高望重，副总裁赵国简、叶靖慧、沙泰国、冉永夫，广州雅芳制造有限公司CFO李苑君、全国企业事务总监冉芮女士也为媒体所熟知。他们作为雅芳（中国）的领导团队，在各个场所，不只一次地表达着雅芳在中国的成功之道。但平心而论，比起安利的中高层管理人员的媒体出镜率来说，雅芳的中高层人员数量还是少了那么一点点。更为差强人意的是，陈志新、任晓兰、陈海琳、董明华这些在市场上具有号召力的中高层管理人员，他们虽然对媒体有巨大磁场，但在雅芳里面呆的时间不长，离开雅芳之后另起炉灶，倒是过得更为轰轰烈烈。

    如果说安利的首脑公关打的是一个组合拳，而雅芳的首脑公关仅仅把宝押在钟彬娴女士一个人身上。钟彬娴女士可以在中央电视台影响力巨大的《对话》栏目上，侃侃而谈，公开传递雅芳和中国政府最高层达成的默契，巧妙传递其公司价值和对中国市场的战略思考。

    然而，战略性的公共关系管理需要全局性的思维，这是一门技术活，需要旷日持久的软方法与强人员去不断跟进，钟彬娴的全球CEO华裔身份，可以成为雅芳与中国政府沟通的桥梁，但远水解不了近渴，与中国政府高层会晤，达成妥协和默契，进而不遗余力的推动更大范围的妥协和默契，还需要直销行业、公众之间的参与，这种广泛的参与度，不是上层路线能够搞得定的。

    遗憾的是，我们看到媒体满世界找雅芳全球企业传讯副总裁VictorBeaudet先生与雅芳（中国）有限公司销售营运部副总裁Angelo先生，而有关哈尔滨涉传事件至今雅芳没有一位位高权重的公关负责人出来表态，可以想象，雅芳太迷恋钟彬娴女士与中国高层的亲情会晤了。

    这一招鲜吃遍天的技巧害了雅芳，从公共关系的角度呈现“冷冰冰”地、有心无力地态度。

    早在20世纪90年代就领先抢跑中国是一直以来雅芳引以为傲的第二张王牌。

    如果说钟彬娴的权威资历给雅芳蒙上了上层路线的神秘高度，那么雅芳在中国的领跑优势塑造了雅芳在中国永续发展的深度资本。

    雅芳，在中国舞台上从一开始就展现了其非凡的魅力。雅芳是最早进入中国的跨国直销公司，1990年1月23日，雅芳投资2795万美元，与中方股东广州化妆品厂（后中方股东被美晨股份有限公司吸收合并）合资。1990年，中国直销市场似一张白纸，凡数先来者必可大展鸿图。虽然日本床垫（Japan life）早在80年代末登陆深圳，续而在广州开始发展，但毕竟是见不得光的“偷渡”行为，不登大雅之堂，没有取得任何经营许可，先天没有“准生证”，后天还带来了“老鼠会”的恶习，诱发地下传销公司迅猛滋生。贵出名门的雅芳一开始就抢足了风头，赚够了公众的眼球，1990年的安利，在美国创造了20万美金的营业额，但触角还没有伸到中国来，当雅芳已经先立山头，在中国站稳脚跟之际，安利还在调研中国广袤的市场。

    我们可以看到，1990年，当雅芳中国正式投产、第一家分公司广州陵园西分公司开始营业时，安利还在奋起直追，时任安利香港总经理的郑李锦芬女士正忙着给理查。狄维士打报告，力荐美国总部投资中国，斯时，台湾安利的原老人物陈婉芬女士还在望着海峡兴叹，感叹祖国大好河山壮美，人流如潮。1992年，安利投资1亿美元落户广州，而这时候雅芳已经占据市场先机。1991年，雅芳在华营业额达3，000多万元人民币，势头好得连雅芳人自己都不相信，比原定计划超过2倍多。1992年1月～5月，营业额同比又猛增了3倍。

    雅芳的气势如虹归因于先行者的优势。按照全球顶级咨询公司波士顿咨询公司大中华区主席林杰敏对于先行者优势的分析，在快递经济发展国家体中，先行者必须保持变革，成为市场上重要的增长力量，这样才能深入市场发展。

    近二十年光阴流转，雅芳这个先行者却一直面临众多挑战者的追赶，从某种程度上来看，挑战者更容易找到新的领域去开拓和发展。1993年，如新来到中国调研，但中国布局一直未曾间断过。10年后，如新全球营业额达到了3，800万美元，2003年1月，完成了对中国内地的全面布局，较比200万美金的贸易额约翻数倍，达3.3亿元人民币。

    安利全球做到了49亿美金，在中国的收获是110万人民币，同年6月，安利公司总裁史迪夫。温安格走访中国，一次性追加投资1.2亿美元。1995年正式剪彩开业的安利，2007年在中国大陆创造了130亿的业绩，而在2007年，雅芳的大陆业绩才保持接近3亿美金。这是个庞大的差距。对于现任者和挑战者来说，比拼无时无刻不在进行中，开拓新的市场品种，寻找最佳利润点，本土化，克服混乱完成销售，进入新市场，保持主要盈利模式的延续性，这些通通都是法宝，但雅芳为了扮演乖孩子，以一种“自宫”的方式将多层次直销的优势给革除，处于“得势不得利”的悲惨境地。躺在过去的功劳簿上，是无法成就大器的。雅芳必须意识到自己的挑战。不用说安利从零到上百亿营业额飞跃所缔造的新兴市场传奇，就是后来者康宝莱、南方李锦记也捷报频传。2005年2月，南方李锦记投资1亿多元建成新会生产基地，全自动瓶装口服液首期年产值达50亿。充满未知数的竞争者格局一直在追赶着与鞭策着雅芳，在追赶者商业胶着的压迫下，雅芳疲于拼命，以致于成为直销界的“遗老遗少”，旧有的骄傲被自己玩过了头。

    回溯1989年秋天的广州，美国雅芳公司考察完中国市场，将绣球抛给广州化妆品厂，斯时一片登高望远，独步群雄的景象，20年年华流转，雅芳不由自主要感叹一下这世道变化得真快。再回想2000年，雅芳庆祝其中国公司成立十周年之际，广州市市长林树森会见雅芳（中国）有限公司高寿康总裁一行时表示，广州将成为象雅芳这样的国际性大公司发展的福地，广州市政府将一如既往的支持雅芳的发展，尽力为雅芳解决遇到的任何困难。对雅芳来说，滋味百般，广州是她开始直销市场的地方，也是雅芳的福地，所以雅芳在以广州为代表的南方市场发端，也在这些地区倾注了极大的力量，从各种渠道上繁多的公关招聘信息上可以推测，雅芳中国的公关黄埔军校在广州。从这次涉传危机来推敲，负责救火“特派专员”首先应该是从广州总部派过去的，如果不是广州派出，退而求其次，华北区对口负责人应该受命于危难之间。

    雅芳的公关的核心人物和干将都集聚在中国总部广州，在东三省这样一个经常被传销扫荡的地方，投入公关重兵需要极大的调拨力，雅芳公共关系人员地区布局的细微，是其长期沉迷领先优势的路径依赖，在公关方法上守着广州重镇不动弹，大好河山都被自己做成了鸡肋。老祖宗在广州开天辟地，守业者却守着祖业失去锐意进取的精神，是蛮遗憾的后话。

    雅芳还有第三张杀伤力强大的王牌，这一张王牌是规范透明的公司治理体系。

    成也透明，败也透明。没有互动组合的透明也许会制造很多麻烦。

    雅芳（AVON）是一家上市公司，代码是AVP，现值为30美元左右，虽然价格比雅诗兰黛（The Estee Lauder Companies）低了5、6块，但还算是化妆品行业股票价格保持稳健的一股。在纽约交易所上市的还有直销业内企业还有如新NU SKIN （代码NUS） ， 康宝莱HERBALIFE （代码HLF） 等企业。外资直销巨头的上市比较普遍，但不同上市企业的信息披露技巧略有差别，值得玩味。同时，风格迥异的信息运用，也是公共关系管理中值得重点研究的范围。直销是一个依赖消息层面分众传播的行业，正面积极的消息可以激发市场倍增，而负面消极的消息一度会给市场制造瓶颈封锁。这也是很多直销企业封锁并借以运用信息的原因。国内的民营内资企业可以通过上市来雪中送炭，而已经成熟期的外资直销巨头并不能依靠上市公司的身份锦上添花，反而需要在公共关系上做好备案，对传播口径做出互动和统一。

    对比下面几个直销业内上市企业的信息披露的技巧和方法，我们可以思索一下雅芳为什么步步被逼，走到死角。2003年，天津天狮利用OTCBB市场反向收购的方法，利用美国SGKA公司借壳上市，于在AMEX成功升板，做为上市公司的价值优势被放大。天津天狮总裁成为直销界的翘楚，代表了民营资本弄潮资本市场的典范。同年，《21世纪经济报道》以“借美国俄罗斯玩转中国天狮李金元身家看涨5.74亿美元”为题报道了天狮的上市事迹。而对于天狮集团的借壳上市，这一阶段，天狮集团企业的企业传讯部在公关应对的口径上，显得积极精准而有效。先是总裁李金元谈曲折地新加坡考察历程，然后是CFO焦文军出来讲述资本市场列国周游图的财富布局，再加上媒体外源对天狮集团借壳上市的财务机构——美国沃特财务集团的采访，集中而有效地渲染了天狮做为民族直销先行者的资本市场创举。这个时期，天狮集团企业传讯部有效第与以《21世纪经济报道》为代表的知名商业媒体积极互动，最大限度地完成了从企业内部新闻点提炼到外部媒体传播的公关组合。迅速提高了总裁李金元的社会个人声誉，变身上市公司的天狮赢得了公众价值认可，控股股东从上市企业中聚集了巨额的个人财富。

    同样在OTCBB上掘金的还有月朗国际，也是利用反身收购HKWO，并于2008年1月15正式开始流通。这一时期，针对月朗上市的公关传播也做得积极有效，先是月朗国际董事长陈怀德现身各大论坛场所，如羊城晚报的财富沙龙，与经济学家茅于轼对话，加以媒体交流会，从副总裁到媒体总监纷纷亮响，畅谈月朗海外上市后的股票期权。而这一时期，月朗国际的媒体公关部门也是针对这一话题，集中讨论。接下来，月朗因为对中高层以及杰出经销商的股票期权激励，月朗一时成为引领直销业界利用资本市场的先驱。事实上，单从直销牌照的路径上来说，月朗手中虽然没有牌照，能够通过收购持牌企业富迪，这其实也是受到资本市场并购概念的启发，这种在“资本概念”指导下的公关组合传播，月朗系列战役都打得很漂亮。

    调过头来看雅芳，早在2005年，雅芳在美国遭遇股票投资者的集体诉讼，诉讼直指雅芳误导投资者夸大增长预期，涉嫌淡化经营风险。就在此时，雅芳中国正在经历直销试点的火山冰河的巨疼。雅芳中国公关部门对美国的诉讼保持沉默，不便评价。沉默的结果是反作用回去。就算雅芳中国不做评价，但作为上市公司的雅芳太透明了，透明得连五脏六腑都被大众看得清楚，只要你会看财务报表，你就知道哪里出了纰漏。环顾四周，同为外资巨头的安利，因为是没有上市的私人企业，则逃开了很多的责难。由于国际国内两张皮，美国总部与雅芳中国互为自组织，在公共关系传播方面互动性极差，这也给雅芳中国授人以柄，落下话题潜伏了隐患。这种自组织最集中的表现就是“贿赂门”的出现源于雅芳美国总部的一纸声明，美国总部在审计委员会监督下，根据《反海外贿赂法》对雅芳（中国）有限公司展开内部调查。“透明”雅芳一直忍受着“商业模式冲突和利益格局的重新平衡”的双重煎熬，但在世界500强的逻辑框架下，雅芳格守“清者自清，浊者自浊”的处事准则，把一切口风锁在“上市公司”自为体系的信息披露上。

    同样是上市公司的康宝莱，当面临钱港基离职的紧急关头时，美国总部公关总监巴巴拉在接受《康健》杂志跨国电话采访时，态度不卑不亢，第二天，在中国区域上班时间，即美国的深夜时分，还挂电话来跟国内公司核实情况。这从细节上看出康宝莱对公关传播的管理和布局是有条不紊，紧然有序的。

    回过头仔细推想，雅芳在组织关系布局上，态度或许没有那样的积极主动，没有形成长线互动的机制。

作者：吴垠

编辑：中国照明网-芷儿