人才培养短板制约中国制造业

　　实业经济对于一个国家的重要性不言而喻。在历年的中国企业500强榜单中，制造业企业几乎都占50%以上的份额。不过近年来，实业企业的营商环境却有恶化趋势，尤其是实业企业的融资成本高企，研发、生产制造本身的成本也居高不下，原本被认为是最为黄金时期的“走出去”机遇，隐约遮蔽上了一层阴霾。

　　日前，在2011中国制造业全球运营高峰论坛上，上海交大安泰经济与管理学院院长周林教授在接受记者的专访时表示，目前中国制造业可谓机遇与挑战并存。“我们有勤劳刻苦的一线工作者，我们有恰逢可以"后来居上"的好时机，但要抓住这个机遇，还需要企业的觉醒意识和为之付出的汗水。”在周林看来，眼下中国制造企业与国外先进企业相比，在研发能力上存在差距，而要降低成本、追求真正的高效，可以在物流方面加以突破。此外，周林还认为，人才问题是企业发展问题的重中之重。“中国制造业的企业要走"全球化"路线一定离不开人才。然而，传统教育制度存在的一些不足使创新型人才极度匮乏。作为培养未来企业管理者与领袖的商学院，也作为国内一流的教育院校，我们有责任走在最前面，为此不断努力，先"创新"起来。”周林说。创新应坚定不移

　　尽管尚没有权威统计数字出炉，但据预测，2010年中国工程机械行业的全部收入可能达到4000亿元。以营业额计算，中国已有两大企业进入2009年世界工程机械公司前十位。但在传统制造业市场爆发的背后，一系列的困难仍然限制着企业的发展速度及空间，其中最重要的就是创新问题。

　　根据中国工程机械工业协会的数据，2009年，徐工集团、中联重科两家企业分别以收入35亿美元和30亿美元列“全球营业额最大的机械企业十强”榜单的第九位和第十位。然而，名列前三甲的美国卡特彼勒、小松(日本)、日立建机，销售额分别为181亿美元、137亿美元和60亿美元——也就是说，卡特彼勒一家的全球销售额，占到中国当年销售额的39%。中国企业与全球前几位的销售额差距依然不小。

　　“中国业内要产生世界级的大型企业，还是有机会，但依然面临不少考验。比如，企业的管理模式和技术需要创新。”周林对 《每日经济新闻》记者坦言，“除战略、思路上要有创新外，在开发、新品生产等方方面面同样需要创新。”

　　周林认为，中国制造业企业的研发水平，尤其是在“高精尖”技术上，依然与国外存在不小差距。首先是核心零部件、核心技术，这些一直掌握在海外个别企业手中，这始终是国内企业老总们无法忽视的问题，“比如宝钢集团，虽然在制钢、炼钢方面的能力卓越，但是参观过工厂后不难发现，他们的锅炉等炼钢设备全部依赖进口。”

　　事实上，目前中国机械行业的大部分液压件、传动系统等，都需从国外进口。与此形成鲜明对比的是，在国内企业产能迅速扩张的同时，海外零部件企业经常会拖延供货周期、供应量也不足。至于如何追赶这不可能一蹴而就的研发技术水平，周林建议：“想要在研发上获得最好的效果，就要参与大型研究项目，站在更高的高度上看市场，从而掌握世界最先进的技术。” 人才问题是关键

　　有业内人士把中国制造业企业的发展归分为三个阶段：第一个阶段是我们引进技术，消化吸收，生产出了产品;第二个阶段是大量的消耗吸收，扩大生产，降低成本，让中国人用得起这种产品;第三个阶段是中国的产品大量走向世界市场。

　　十多年前，中国媒体所关注的是，国际化的企业如何走进中国。但今天，我们看到的不仅是中国企业走向全球这样的趋势，而且还看到了中国的企业“正在”走向海外。不过，随着人口老龄化问题日益严重，以及未来制造业的高技术化趋势，不仅仅是中国，包括美国制造业在内，都面临一个非常关键的问题——人才短缺。

　　对于中国人才问题，制慧网首席战略顾问潇然博士认为，“从经济学供应和需求的角度讲，中国的人才供应可以想象为一个很"扁平"的三角形，这个高度代表了人才的质量和全球化水平。但是，外企在中国的需求是一个比较"高起"的三角形，这意味着比较低端的劳动力可能供过于求，而在中高端部分则供不应求。”

　　对此，周林院长表示认同。他认为，就像中国制造业亟需创新能力和技术一样，中国人才之所以面临瓶颈，也与传统制度在一定程度上并未发挥出学生的创造力有直接关系。

　　“以"应试"为目标的教育制度，让大多数毕业生关注的焦点仅仅是考试。背书、做题，成为了他们的主要任务，这让创造性大打折扣。”周林认为，这就是为什么中国很难诞生一个像史蒂芬·乔布斯这样的企业家。

　　不过周林表示，事实上，国内的许多高等学府已经意识到了上述问题。尤其是对旨在培养中国企业未来领袖的商学院而言，更应该注重创造、创新意识和实践的培养与结合。“安泰在课程的设置上已经开始以鼓励学员创新，乃至创业为导向。我们希望学员通过在安泰的学习，收获到的不仅仅是管理理论的知识，更多的是在模拟实践中，真正掌握和运用这些方法。”周林说。

　　对于中国制造业企业在走向全球过程中，如何实现本地人才与海外人才的战略转变问题，周林也表示感同身受。在全球化的过程当中，不同的价值观、不同的原则和不同的管理和领导的方式，对东方世界和西方世界来说都是各不相同的。

　　“在西方社会一个良好的经济管理人，到了东方可能就不适应了。这样的问题在外资企业初入中国市场时会遇到。关键是，中国企业应该意识到"入乡随俗"，明白不同市场存在的不同差异，并为此做充分的思想和战略准备。”周林指出。 “低成本战略”时代已去

　　中国 “世界工厂”的地位，很大一部分依赖于低廉的成本。从传统意义上讲，中国制造业的成本优势，主要由三部分组合而成：第一个部分是数目巨大的廉价劳动力;第二个部分是改革开放急剧降低了中国经济的制度成本;第三个部分是人力资本增长得很快，有利于生产活动的观念、知识和信息大范围传播。最突出的是，大规模制造的组织知识在中国有了用武之地，这种知识的进步，是中国成本优势的重要来源。然而，随着经济内外部环境的不断变化，上述优势已经渐渐显现了不同的变化。

　　周林认为，从整体上讲，有三方面集中反映了低成本的优势变化。“第一个是劳动力市场的变化，一些地方出现了所谓"民工荒"，其实就是劳动力供求形势在局部上、阶段上的变化。这些变化对于提高中国工人、尤其农民工的待遇，有积极意义。但是从竞争上看问题，人工成本的上升，要有消化能力;消化不了，竞争优势就减弱;第二个是能源紧缺，这集中在油、煤、电的供应上;第三是土地，也是数量管制，地价和房租没有完全反映短缺。比如像华为、中集这样的一流企业，要扩大生产，土地也是很大的限制因素。”周林认为，对现代制造业企业而言，“低成本战略”已经不再行得通。

　　周林介绍，有研究表明，以越南为例，它的人工成本几乎是中国的一半，但如果是生产一项技术含量较高的产品，加上研发、生产等后续步骤之后，越南的整个生产成本却要比在中国高出1.7倍。

　　“这也就是说，企业现在最有效的战略是从全产业链上着手。”周林表示，只有提高整个生产供应链的效率和水平，才可以有效降低总体成本。据《每日经济》中国制造已形成完整产业链

　　中国经济整体的飞速发展为中国企业创造了千载难逢的机遇，管理水平良莠不齐的企业在过去二三十年都能获得增长，因此企业重技术轻管理现象比较普遍。但发展到现在，中国制造难以突破的背后是中国企业的管理软肋，尤其表现在为运营管理人才培养的忽视。

　　伴随着中国制造业的快速发展，全球化运营已经成为一种必然的趋势和重要的战略选择，寻找适合企业自身发展的全球化战略和运营模式成为了一个紧迫的议题。如何在全球范围内进行合理的资源配置和使用，进行设计、采购、制造、销售以及提供服务，从而实现利润的最大化?如何在全球化运营中应对各种风险和挑战?来自世界一百强的霍尼韦尔全球副总裁沈达理(ShaneTedjarati)指出，“我们在考虑中国市场的同时，并不仅仅是因为中国市场相对低廉的成本。”霍尼韦尔几乎所有的制造以及产品集中在中国，中国制造在很大程度上有其他国家无法比拟的优越性。其具体表现在，中国制造产业的庞大规模，具备了支撑全球化运营的能力。中国制造发展20多年来，已经形成成熟的供应链，从设计到测试以及物流配送，全部可以在中国完成。

　　“中国已经转变为一个战略性市场，在中国开展业务可以帮助你在行业内建立更好的领导地位。”沈达理指出。霍尼韦尔主要业务为航空、自动化和特种材料、交通系统。其年销售额为360亿美元，其中50%的销售都是来自于美国以外的地区，中国是其海外最大市场。沈达理回忆，“中国之前只是作为一个下订单的地方，现在我们希望在中国真正地开展业务。”霍尼韦尔已经将17个运营中心布局中国。

　　与此相对的是，霍尼韦尔的策略制定中，有70%的决定在中国做出，服务于中国的客户，另外30%的决策在全球的范围内做出。霍尼韦尔在中国进行供应链一体化，包括研发、渠道的发展，以及客户的细分和市场的营销，以及知识产权、IP一体化的考虑。麦肯锡关于中国制造的一份研究报告中指出，接下来的十年，70%-80%全球的净增长源自于高增长的地区。2020年的份额，很大程度来自于中国和印度两国。同时，其他的份额也是来自于一些不同的高成长性的地区，包括中亚、拉美、中东、非洲、东盟等。

　　“考虑到最近西方遇到的困难和障碍，来自中国和印度70%、80%的增长份额趋于保守了。”沈达理指出。来自美国麻省理工学院的DavidSimchi-Levi教授长期研究全球化运营课题，“我们关注到在所有的新兴市场有了很大变化。对于企业而言，从全球化的制造战略转移到以地区为中心的制造业战略。对于各个企业的执行官和管理人员而言，不得不面临复杂的变化环境、不确定性以及动态变化的环境。”

　　“我们不能仅仅在中国设立一个跨国公司的代表处，那是上世纪90年代的概念，我们想成为真正意义上的本国的市场竞争者。”沈达理指出，随着新兴市场的角色转变，在中国市场上的战略需要进行调整。进入中国市场，不能将跨国公司作为竞争对手，“我们非常清楚如何和西门子或者通用电气这些国际巨头进行竞争。然而我们真正的竞争对手来自中国本土，尤其是那些从100万销售收入上涨到200万营业收入的本地参与者，因为他们了解客户的购买需求，知道本地的价格敏感点。”

　　编辑：Sabrina