四大名企的hr工作案例分析

　　一、 四大著名公司的人事工作流程再造实例分析

　　1、 美国惠普公司(HP)招聘流程再造

　　1990年前，HP的人事管理部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，但是下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理想要招聘人员，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门，人员什么时候才能到位;同时，HP的各个人事部门间互相也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成;对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会;对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。

　　针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往应聘响应中心，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人事工作流程再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比(人事工作者/总员工人数)从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，每年为公司节省5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。

　　2、 苹果公司的服务主导型人事流程再造

　　苹果公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型(People-oriented)变为服务主导型(Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理，例如，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。同时苹果公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统求职者(Job Finder)，汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的员工信息目录以及提供所有培训课程的苹果大学目录。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。苹果公司的服务主导型人事流程再造也影响了公司的企业文化，正如苹果公司副总裁凯文·沙里文说?quot;如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。

　　3、 通用电器核能公司(GE核能)的工资计划流程

　　GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本;同时，提高了系统的分析能力。

　　4、AT&T的HR再造集中于工作职位的填充

　　AT&T的HR再造集中于工作职位的填充--从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16 000个技术职位的空缺，每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元，很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造，一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作，而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理--人事部--应聘者之间，进行大量的信息传递工作。这极大的节省了AT&T的人事费用，提高了人事工作的效率。

　　二、 人事工作流程再造的成功经验分析

　　从上面的例子中可以看出，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级，因此，必须把人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。

　　HR再造的目标之一就是运用信息技术，处理常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务;同时，让人事部门解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。

　　从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱动型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：(1)可以利用现行系统提供即时技术支持;(2)建立在现有系统基础上，费用较低;(3)由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，流程驱动型则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，其方案是特定的，通常也只适用于特定企业。

　　企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。

　　通过对以上四大著名公司HR再造的研究，我们发现下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：

　　(1)高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。

　　(2)企业核心人物对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。

　　(3)企业内不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。

　　(4)尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。

　　(5)员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。

　　(6)充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理 改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。

　　三、人事工作流程再造中应考虑的问题

　　显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题：

　　1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合?比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。

　　2.哪些人会支持HR再造?为什么?他们的支持对再造的成功有多大影响?再造工程对企业运作有何作用和影响?如何取得高层领导的支持?

　　3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适?再造后的流程与现行流程相比有何优势?哪些方面会有显著提高?

　　4. 人事再造工程的范围如何?是单人事再造还是多人事再造过程?

　　5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适?容易实施吗?如何实现快速回报?

　　6.哪些人会急需推行人事再造工程?实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程?他们的分工和责任是否明确?

　　7.人事再造对现存企业文化有何影响?是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化?

　　8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小?如何同他们交流?员工们对新事物的接受程度如何?为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施?

　　9.如何测量人事再造的成果?是否有切实可行的计划和方案?

　　10.如何继续推广人事再造工程?需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化?

　　展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。但是，为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。

编辑：金桔子