LED经销商如何布置产品线？

　　经营品类规划的三个方向

　　第一，专业化聚焦策略：做品类商。其实聚焦一个好的品类，可以让经销商赚得盆满钵满，而选择一个不好的品类，轻则让经销商亏损一笔，重则让经销商伤筋动骨，大伤元气，品类的选择对于经销商而言是一个非常重要的问题。贪大求全的经销商，往往对行业不熟悉，精力也有限，导致原来经营得很好的专项品牌也被搞得乱七八糟。如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多产品品类效益在下滑，甚至是很差的。经销商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好、实力不够的产品品类要舍得放弃，切不可贪多求大，尽量选择少而精的产品线。那种无论好坏遍地开花的景象只是自欺欺人罢了。只有做有价值的产品品类才会有赚钱的回报，盲目地贪多求大是不可取的。比如家电行业专业做热水器品类集成商，就是一个方向，从电热水器、空气能热水器、燃气热水器、速热热水器、壁挂炉中央热水系统全品类聚焦，形成家庭热水供应解决方案的供应商。

　　聚焦有多种途径，包括市场聚焦、产品聚焦、客户聚焦。市场聚焦就是选定一个相对小的细分市场，特别是高端市场进行精耕细作，从大众化市场转型小众化市场。比如郑州燃气具大世界的谷殿明，就是聚焦高端燃气壁挂炉，成为河南燃气具行业的老大;产品聚焦就是选定一款或者两款明星产品，不以数量和品种制胜，而是把一个产品做到极致，在激烈的市场竞争中谋得生存的空间。

　　客户聚焦就是抓大放小，不对所有客户一视同仁，而是区别对待，把一些大客户牢牢把握住，提升服务质量，提高客户满意度，直到让客户产生依赖。

　　第二，立足支点，实施跨界多品类赢利。目前，跨界多元化主要表现为两种方式：

　　1.建立了细分品类老大地位后，延伸扩张自己经销的产品品类：由单一的家电专营发展到建材、灯饰产品线营销等等。但要实现经营多元化，经销商必须根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。经销商实施多元化的前提条件是：首先，必须成为某一细分市场的老大，这样才有资格搞多元化。比如你在城镇市场的冰箱品类做到当地老大了，可以去增加高成长性的品类如净水品类。其次，各个业务之间必须存在逻辑关系，起到互相支撑、互相帮助的作用，而不是完全独立、互不相干的多元化。比如这几年家电类经销商成功多元化扩张的模式，都是从家电到家居、建材的延伸，从白电延伸到厨电，从厨电延伸到建材橱柜、LED灯饰，从做暖通向家电卫浴延伸，从从水暖管件延伸到热水器，这些都是可以相互支撑的。

　　2.跨界经营：你必须先有一个支点，后面才有叠加无数个0的机会，营销无边界，只要你自己足够强大，都可以经营。但跨界究竟该如何搞?首先，要想清楚为什么要跨界，目的是什么;能否帮助你建立可持续的竞争优势;能否拉开与竞争对手的距离。其次是目标选择清楚后要把实施的路径想清楚，通过什么方式来落地，是兼并、收购，还是组建新的公司团队，这些都要想清楚。最后才是动手去做。比如这几年大的家电经销商开始跨界卫浴、橱柜、安防品类。

　　第三，差异化竞争，获得可持续发展。从大众化产品品类向小众品类转型，比如传统的家电经销商，这几年纷纷向净水器、空气能热水器新兴品类转型。冰箱、洗衣机等大家电产品在城镇市场已经开始饱和，市场竞争也是一片红海，以价格战为主。但净水和空气能还是待开发的蓝海市场，虽然目标市场总量不大，但饮水安全是大势所趋，空气能热水器的节能优势也被消费者逐渐认可。这两个市场对于拥有覆盖县城、乡镇网络的经销商来说，就是金矿，原有经营大家电品类，已经进入产品的饱和成熟期，这个时候嫁接新的增长品类进去，除了短期有利润的补充外，长期看也是一个新的业绩增长的方向。

　　互联网时代成长起来的“85后”，已经成为主要的刚需消费群，他们的消费习惯、认知渠道、购物方式，对经销商现有的产品营销模式提出了新的挑战。互联网让信息更加对称，但对于好产品需求是不变的，唯一变化的是他们对于好产品的选择更挑剔，对服务的需求更强烈，对产品的功能要求更高，情感诉求更直接。因此在这个以产品创造营销奇迹的时代，经销商是否能提供一个让用户尖叫的产品组合，决定着经销商能否赚到大钱。

责编：李杰