培养和留住好员工：奥康人才管理之道

　　对现有人员进行优化

　　其次就是公司现有人员的优化工作。江兴华表示，集团并不会裁员，但会依据集团的发展需要来优胜劣汰。“公司每年都会进行10％的末位淘汰制，把那些不适合公司发展的员工淘汰出去。这同时也是为了激励现有岗位的员工。”

　　在优胜劣汰的同时，人力资源部也对人员的流动性做好了准备。由于牵涉公司机密，江兴华不愿意透露预计流动率的具体数字，但他表示，预计人员流动率比较高的是生产和销售的一线员工，而像财务、法律这类专业性强的员工流动率会相对较低。根据预计流动率的不同，集团在优胜劣汰方面的幅度会有所调整。

　　人员调岗

　　人员调岗也是奥康人力资源流程再造的内容之一。对在公司工作满三年以上的员工，公司会对其进行评估，主要采用员工自评表和360度评价表，对包括员工的现有表现，绩效、人际关系等进行详细评估。

　　根据评估结果，部分员工会被调整到新的适合的岗位，这样可以缓解员工的职业疲劳，提高他们的工作积极性。

　　调岗在奥康非常普遍，现在奥康品牌事业部的总经理罗会榕就是一个典型的例子。最初他是一名宣传人员，后来在一次次调岗中历任总裁秘书、集团办公室主任，最后升任集团品牌部总监。“他的每一步成长见证了奥康调岗制度的发展。”江兴华说。

　　业绩导向的晋升机制

　　流程再造的最后一部分内容就是建立以业绩为导向的员工晋升机制。在奥康，凡符合公司干部任职要求及该岗位任职资格，且业绩优异的所有员工都可以获得晋升，但以下几类人员可以优先考虑：绩效优异者；为企业做出突出贡献者；积极参与公司各项学习活动，且进步明显者；多次获得公司各项表彰或奖励者；以及其他表现优异，且能起到模范作用者。可以看到，这些条件都是以业绩作为导向的。

　　“建立以业绩为导向的晋升机制，其目的是为了提升业绩、口碑好的干部，培养一批精干的职业经理人队伍。”江兴华说。

　　培养和留住好的员工

　　江兴华对记者坦言，之所以采取这一系列人才管理方面的措施，是基于这样的信念：任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是培养和留住好的员工。

　　“因此，在当前经济危机的形势下，如果一味被动的裁员，不从内部提高自身员工的能力，不仅削弱其他留守员工的信心，影响他们的工作，企业也是无法获得突围的。”

　　江兴华最后动情地表示：“奥康的人力资源管理之路还很长，这一路将风雨兼程，交织着危机与变革、角色与定位、光荣与梦想。但在这个后金融危机时代，却有一个清晰的路标，那就是努力培养实战型人才，更好地迎战危机，面向未来！”

编辑：LC-HY