揭开平衡计分卡的神秘面纱

    平衡计分卡与战略中心型组织

    平衡计分卡自从提出以来，经历了三个阶段。用财务、客户、内部流程和员工学习与成长多方位评估企业仅仅是第一阶段。平衡计分卡的第二阶段被称为“战略图”，这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。

    尽管“战略图”阶段已经使得平衡计分卡更加完善，但在实践中，卡普兰发现从平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程中，出现了一种新的组织形式，他把这种组织形式称为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

    此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出平衡计分卡实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。

    卡普兰确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则，对平衡计分卡理论做了更深入阐述和进一步延伸。

    1.高层领导推动变革

    平衡记分卡战略执行项目通常对企业来说是一场变革，这一类的变革都应该得到公司高层的高度重视，成为“一把手”工程，因为只有高层重视了，战略变革才有可能真正得到执行。最重要的问题是如何教育企业所有的中高层管理者，让他们深刻体会建立战略中心型组织的重大意义和价值，从而获得他们的支持。这方面的工作是一个非常具有挑战性的任务，因为企业发展到一定规模以后必然积累了一定的发展历史，形成某些固定的管理方式，甚至成为企业文化的一部分。因此，高层管理者必须明确了解自己在项目中的角色，在项目遇到阻力或者阻碍时，为项目的推进提供有力的支持和保障。

    2.把战略转化为可操作的行动

    平衡记分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。如果不能清晰地描述战略，那么平衡计分卡就不可能被很好地执行。根据这些经验，卡普兰开发了实施战略的通用框架，这个新的框架就是“战略地图”，具有一个有逻辑关系的完整架构。通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和记分卡，组织使所有的业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。换句话说，把战略转化为可操作的行动需要梳理和清晰企业战略，形成高度精炼的、具有清晰因果关系的企业发展路线图，然后把战略转化为具体的行动。

    3.使组织围绕战略协同化

    高管团队就组织的战略地图和平衡记分卡达成一致后，接下来要把战略分解到组织的各个层级，实现纵向和横向的有效协同。卡普兰认为，在公司层面的战略地图和记分卡确定以后，需要将公司的战略重点通过合理的方式分解到下级单位，以期得到下级单位的支持。在向下分解的同时还需要注意组织横向的协同，提升组织整体的协同效应。

    4.让战略成为每个人的日常工作

    战略管理归根到底是对人的管理，如果战略执行没有得到所有员工的支持，难以想象会有成功的战略管理。因此对于企业管理来说，首先应当建立科学合理的管理体系，构建强有力的执行机制，然后需要逐步优化人员的管理。因此，战略必须成为每个人的日常工作。卡普兰开发了一系列工具来帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来，通过这些工具，每位员工对战略目标的贡献变得十分直观和清晰。

    5.使战略成为持续的流程

    战略管理流程能够把战略与规划预算、运营和人力资源管理更深入、更精确地联系起来。组织的高管团队一定要参与周期性的战略会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任人。高层管理团队会发现，他们参加会议的过程也是互相学习的过程，可以通过回顾会议提出有创造性的解决问题的方法。