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平衡计分卡与误区
平衡计分卡已经被越来越多的企业应用，甚至包括像瑞典哥德堡市政府这样的组织机构。大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩，如美孚石油在1992年亏损且行业倒数第一，1993年开始实施平衡计分卡，从1994年开始连续4年名列行业第一，1998年与埃克森合并，埃克森-美孚成为世界收益率排第一的企业。
尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但卡普兰却断言，一半以上的企业都在错误地使用平衡计分卡。
卡普兰认为，运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。但负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5至6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
目前，平衡计分卡也走进了中国企业，例如在刚刚揭晓的第七届“成长百强”入选企业中，有一些民营企业都在运营中使用平衡计分卡。虽然也有个别企业取得成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。许多企业虽然建立了基于平衡计分卡的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。最终，企业平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
其实，之所以许多企业实施平衡计分卡失败，归根到底是在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲目实施平衡计分卡当然不可能成功。
有管理专家曾形象地表示，平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，就如同篮球场上著名的“三角进攻”战术，球员必须先要学规则，只有熟练掌握了这套规则，才能不断赢球。否则，不懂装懂，这样的球队只能是输球。
编辑：LC-HY
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