不确定年代的人力资源策略

　　提升人力资源专业价值

　　一般来说，人力资源工作的价值主要体现在三个方面：首先是人力资源流程，即其基本职能和常规性工作，包括人才供应、核心和专业能力、高绩效、员工关系、组织规划等，这是人力资源的内在的价值。其次是人力资源结果，即人力资源管理的结果要实现人才供应的持续性、使核心和专业能力得到提升、建立高绩效团队、使企业成为最佳雇主等。最终在企业的经营表现，则体现为促进企业成长、提高利润、提升效率，还有企业社会责任等。

　　那么如何提高人力资源专业价值呢？不断发展核心领导力是一个重要的方式，同时也是中国长期持续发展的关键问题。跟其它发达国家相比，虽然中国的管理人数众多，可是高端领导人才，尤其是具有全球性眼光的高端人才相对缺少。还有一个很有趣的现象，就是过去30年改革开放的迅猛发展，中国资深领导平均比欧美国家的年轻10到15岁,在中国来，25岁的CEO到处都是，这是中国一个特殊的现象。这个现象好的一面是充满创造性,但不好的一面是普遍缺乏管理经验。同时,长期的供需矛盾造成人才的不稳定性,跳槽的情况比较多，根据我们自己做的调查，在所谓的IT产业，大概每年平均跳槽的在15%。人才的相对不稳定，有一部分原因是供需严重失调所造成的。

　　在中国,还有一个最有趣的现象，往往学习跟职业发展的机会排在钱的前面。当我们去招聘一个新人士，他可能不好意思告诉你钱很重要，可是我们做员工调查发现,学习跟成长的机会永远是前瞻性，职业发展的机会，学习中的机会往往是排得很高的。

　　因此,在中国发展核心领导力，对于任何一个公司来讲，都是一个重大的挑战。例如我所服务的惠普公司在目前金融危机的情况下，仍坚持对领导力和核心能力的持续投资。在2009年，我们针对储备经理、新经理、资深经理3个层级将设计和实施一系列有针对性的培训项目，这3个项目一年培训量预计超过500人次, 将近千万人民币投资，同时培训方式非常多样，包括360度测评、网上学习、课堂学习、行动式学习、高层辅导等全方位的培训。我们坚信这一特殊经济发展阶段应该成为企业有效磨砺和培养企业人才的大好时机。

　　同时我也注意到，国内很多非常优秀的企业如海尔、招行、万科等也在一如既往地加快人才培养的步伐，我们惠普商学院与他们的长期合作在2009年并没有因为金融危机而停滞，而在深度和广度上有更进一步的拓展。我们也非常高兴把惠普公司多年的成功管理经验，从失败中吸取的教训和我们中国的优秀企业共享，共同成长共同提高。

　　现在这个年代，存在很多不确定因素。不确定的年代，如何做好人力资源，对所有从事这项工作的人来说，的确是一个挑战。

　　首先，要倾听并针对经营策略的需要设计流程和产品。所有的HR政策、HR计划、绩效考核计划都是我们的产品。我们要跟我们的销售，我们的公司，一起去做市场调查访问，了解我们的客户要什么。HR要做这样的工作。

　　第二，持续培养对业务经营的了解和组织诊断能力。HR必须对业务经营做一些了解，例如，我们到底是怎么做生意的，我们怎么维护我们的客户，等等。通过对业务经营的了解和组织诊断能力的修炼，提升专业能力，成为业务部门的商业伙伴。

　　第三，整合流程，精细化管理，提高组织和个人的生产力。

　　第四，持续地提高对领导力、核心能力的投资。

　　第五，寻求稳定的策略和灵活的手段之间的平衡。

　　总之，金融危机的深重影响，以及当今人力资源所面临的巨大挑战，使得全方位调整人力资源战略势在必行。目前这样一个时期，我认为是把握引进高端人员，重新检验企业文化的最好时机。要坚持对专业能力和领导力的投资，来开发和保留人才，为经济的复苏打下基础。要加强绩效管理，加速优胜劣汰，同时增强员工的向心力和归属感。最后，需要特别强调的，就是沟通、沟通、再沟通。就算是我们有些战略或制度要做调整，也要让员工了解，尽管这些调整可能对个人有些不利，但只要坦诚相待，相信他们会谅解。沟通是争取员工了解并认同的最好方法。

编辑：LC-HY