真明丽集团总裁樊邦弘的三次突破

　　但创业过程并不顺利，原因不是做灯饰不赚钱，而是樊邦弘太大胆，因过度投资三度破产。他又重回替舞厅装流星灯的日子，一点一滴累积。

　　而败也萧何、成也萧何，他今日能够成为全球小灯泡灯饰“霸主”，靠得依然是他的胆大。

　　来大陆设厂之前，樊邦弘只是小商人，买进各种半成品进行装配，掌握不到核心技术。那时台湾灯饰界最大的商人是经营灯饰次领域的圣诞灯串“霸王”王任生，两人差距超过30倍。

　　1989年，经朋友介绍，樊邦弘带着资本到了鹤山，当时鹤山是尚未开发地区，所以樊邦弘的工厂就是鹤山港的旧仓库，但仍旧是半成品组装。

　　1995年，另一个转折出现，樊邦弘找到“光鸿电子”入股，是“真明丽”实现“大跃进”的关键。

　　“光鸿电子”是台湾生产迷你灯泡的领导厂商，拥有核心技术，樊邦弘说服了“光鸿电子”入股，因为“真明丽”拥有下游市场，“光鸿电子”有技术，是最佳的搭配，最后樊邦弘让出五成股权给“光鸿电子”，合伙经营灯饰事业。有“光鸿电子”协助，迷你灯泡产能从每月百万颗成长到每月1000万颗。

　　当有了1000万颗的产能，樊邦弘胆大、走险棋的个性更加显露，他决定要一口气扩大五倍的产能。“樊邦弘像是在悬崖边走路，随时会掉到无底深渊!”“光鸿电子”董事张守仁说起当年看他行事作风的感觉。

　　“光鸿电子”决定分手，樊邦弘退还股权，但五倍扩产计划照样进行，并且连更上游的钨丝与杜美丝都自行生产，打造一个同业没有的灯饰垂直整合王国。

　　复制迷你灯泡的模式，樊邦弘更加大胆，甚至连设备都自己做，买进塑料原料，自己拉铜线加塑料成为电线。这时樊邦弘掌握全球小灯泡灯饰产业两成市场占有率，他让自己的成本每年下降20%到30%，市场价格每年下降15%，用这种方法把同业逼到绝路，降低成本速度跟不上的业者就出局。樊邦弘开始独大市场，于2000年成为世界第一。

　　对于专利，樊邦弘认为是竞争力的来源外，还可以当成攻击武器。

　　樊邦弘有一支250人的研发团队，一边研发产品一边搜集市场数据。从2004年开始，樊邦弘除了自身的专利开发外，也展开攻击性的研发，所谓攻击型专利，就是针对对手可能发展出的专利，展开先一步申请专利的动作，主动堵住竞争对手的新产品发展方向，使企业在竞争中从战略上抢占制高点。从一个地方也可以看出樊邦弘在胆大之外的洞悉人性：他不养庞大的律师团队，反而与外界律师合作，给的条件是三七分，抓到侵害专利之后，法院判决后能得到赔偿，律师能分得比“真明丽”多。他这种主动出击的作风，甚至把当年曾经带领樊邦弘进入灯饰市场的Tivoli击败，2004年，Tivoli被樊邦弘以接近新台币一亿元收购。

　　但樊邦弘也把客户服务到滴水不漏。

　　为了客户，樊邦弘光是车队就买了40辆车，最便宜的一部是奥迪A6，还盖了一栋70间房的饭店，免费让客户住。这么做，为的是让客户住进“真明丽”，接受量身订做的服务，一边开发产品、一边训练客户如何安装与使用灯饰。平均一个客户住两个礼拜，一年接待1000个客户，完全由樊邦弘负担。

　　台大哲学系教授，当年台大哲学系事件主角之一的王晓波认识年少时的樊邦弘。听到樊的名字，王晓波的第一句话是：“我永远忘不了，那个热血青年!”