灯具小企业走好四舞步 下一个雷士就是你

　　先推企业背景，后推生活消费方式，再推主导产品，最后推出系列产品占据所有消费空间，这是世界名牌在中国市场的发展路线。这类公司沿这条路线逆流而上，与世界名牌跳起了“慢四舞步”。

　　重点发展产品品牌，以设计创新抢占市场创新空间。与世界名牌相比，这类公司的影响力先天不足，以企业品牌推动产品品牌不现实，集中发展产品品牌是惟一选择：市场结构创新和产品设计创新。

　　这类公司以新的视角来洞察客户的核心需求，把这一核心需求作为坚守阵地，打破世界名牌按客户特征界定中国市场结构的经典模式。歌力思女装多年坚守“有女人味”的职业女装，在元素设计、布料选择等一切环节实现这一需求。女性在服装消费上是最“善变”的。但歌力思认为，只有找到自身能够服务的那类女人—把她们当作目标客户，并经常告诫自己不要贪婪地妄图服务所有的女人，也告诫自己更不要妄图服务她们的所有需求，找到核心需求—女人在选择服装上不变的东西。他们变化的只是把最新元素与核心需求相结合而已。这就不难理解，为什么与歌力思同行的很多女装品牌昙花一现，就是因为他们宁愿不断寻找新客户，宁愿不断抄袭流行风尚，宁愿一味跟踪世界名牌，也不愿把女人的需求花工夫弄明白。

　　整合全球智慧独立设计创新产品，而不是用所谓中国制造优势突破产品。这类公司面对全球品牌竞争，既开放合作又独立自主。飞亚达定期分层级地与瑞士钟表行业交流、合作、参与、学习和体会，在国际巨头的品牌价值区间里定位自己的市场空间，钟表设计队伍中有非常多国际智慧融入其中。但是，他们坚持自己的核心需求定位和价值主张，整合全球设计资源服务于价值主张和核心需求定位，避免抄袭，在激烈的市场竞争中保持了自己的风格。

　　开发和培育客户品牌，与最有前途的新兴消费者一道从外围进入主流。拥有客户才能拥有品牌，拥有品牌就拥有了持续的定单，这是品牌竞争之道。阳光灯具曾经得到了国际同行的一个大定单，给巨头加工10年灯具，这个定单的利润是当时做自有品牌的2倍还多。但阳光拒绝了“天上掉下来的馅饼”，用本可以发笔大财的10年培育出了一个可以与那个国际巨头抗衡的“阳光品牌灯具”。后来，那个国际巨头CEO告诉阳光的董事长，“这些年与你竞争所花的费用比早年给你的定单额还多”，一句话，当年那个定单，消灭竞争品牌是第一目标，得到一个高质量的OEM是第二位的。阳光早就看明白了，多年国际竞争中也知道了“财路比财富重要，接受了定单得到一笔财富但失去了一个财路”，这个财路就是今天众多忠诚的客户和长期形成休戚与共的关系。