飞利浦的蜕变：从大象到群狮

　　我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。"这是现任飞利浦全球CEO万豪敦给飞利浦的新定位。从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了"瘦身"。2011年4月，万豪敦接棒柯慈雷(飞利浦前任CEO)时，他面临的问题正是如何让从"巨象"变身为"群狮"的飞利浦"嗅觉更敏锐，行动更迅速"。万豪敦直言不讳："与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。"如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。

　　其实，从2008年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。2008年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。