飞利浦的蜕变：从大象到群狮

　　充分授权—收放之间的平衡

　　“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。以往，跨国企业的做法是总部决策，各市场负责销售，“业务部门推出什么样的产品，区域市场就销售什么样的产品”。但随着像中国这样的新兴市场的迅速发展，过去的决策机制已经成为阻碍业绩增长的绊脚石。“因此，为了更贴近本地市场，更好地实现在中国创新，我们还要在本地做出决策，实现为中国创新。”万豪敦说。

　　中国是飞利浦施行变革的“先驱”。在柯雷慈的任期里，飞利浦中国就获得可以单独进行损益核算的授权，这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次。此外在人事和财务两方面，大中华区首席执行官孔祥辉也有决定权，他改变了过去大中华区在管理层级上的尴尬，成为区域市场的决定者。

　　“飞利浦有业务集团和市场两条线，我们把业务和市场结合起来，成为一个个‘业务市场组合’”，由业务总部和当地市场负责人针对当地实际情况，充分考虑产品的定位、定价、以及未来的市场发展趋势，共同做出决策。决策权下放的结果就是决策和创新的速度加快，产品周期缩短，从而能更“迅捷”地反映和满足消费者和市场的需求。

　　从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构，飞利浦正在探索如何使集权和分权两全的路径。“如果我们只强调区域市场管理，那么各个当地市场就变成了一个个独立的公司;然而，如果我们只强调全球的中央集权，不基于各区域市场的实际情况，公司是不会获得成功的。因此，我们需要找到一个平衡点。”万豪敦认为，要达成收放之间的平衡有一个前提，那就是，总部与各区域市场之间相互认同、信任，拥有共同的愿景和目标。在这个前提之下，还有两个保证条件：第一，必须要有充分的透明度，能够让总部知道各区域市场在做什么事情，如何做到的，怎么做的。因为有透明度，总部才知道区域市场需要怎样的支持;第二，明确责任。权力和责任从来都是相伴相随的。

责编：李杰