吴长江：第三次被雷士照明驱逐

　　马斯洛效应一直都在

　　如果说与同为实业创造者的王冬雷的纷争是因为命，那么，第一次与创业合作伙伴，即两个高中同学的纷争，是因为什么?与进驻的PE机构，也就是高盛、软银赛富、甚至施耐德的纷争，又是因为什么?

　　1998年，吴长江小有资本积累，但那远远不够创办雷士照明，于是两个高中同学被邀合作。2005年吴长江被合作伙伴赶出，“那是因为名。能从马斯洛需求层次理论找到根源。人在有钱了以后，会考虑其他的，比如说名。当时雷士照明名声鹊起，我的名字也被很多人知道，但是我两个高中同学的名字没有人知道”。

　　没有人知道他的两个高中同学去了哪里，目前在做什么。可以肯定的是，跟以俞敏洪为原型的电影《中国合伙人》里的不一样，也跟现实中的俞敏洪与他的朋友徐小平、王强的组合不一样。“不再是朋友”是吴长江与两个同学目前关系的版本。

　　这一次被赶出董事会，因为供应商、经销商的相助，吴长江以现金回购股权重回雷士照明。

　　因为现金流的问题，他求助了柳传志，那时他的榜样，他希望联想能够进入雷士照明。

　　2008年，高盛与软银赛富进入，分别成为雷士照明的第一大、第三大股东，2011年施耐德进入，成为第三大股东。

　　2012年5月，雷士照明登陆香港股市不久，吴长江因“个人原因”辞去雷士照明一切职务，软银赛富的阎焱任董事长，在施耐德工作了16年的张开鹏任CEO。

　　第二次被迫离任，吴长江说，他们是投资人，他们是逐利的。这一次同样因为经销商的拥护，吴长江于同年9月重回雷士照明。

　　2012年底与王冬雷相遇，德豪润达进入雷士照明。

　　2014年8月，吴长江与王冬雷爆发第三次纷争，吴长江一直认为“王冬雷早有预谋，他一直在布局”。

　　但这一次，没有经销商像前两次那样帮你，你就一个人。

　　他们都被控制和威胁了，他们也没有办法，吴长江说。

　　年轮里的孤独

　　在得知自己被雷士照明在香港召开的临时股东大会上罢免了董事及董事会下属委会员所有职务，且参与投票的股东有九成以上赞成时，吴长江把伤感变成了阴郁的文字：有谁知道，曾历经风雨，我才把根扎进泥土;有谁知道，面朝无数个春夏秋冬，我终将腰杆挺拔伸向天空;有谁知道，那些黑暗的夜晚，我的年轮里长满了孤独;有谁知道，脚踏实地畅想蓝天，才是我内心真正的诉求;有谁知道，今天我虽已长成大树，却时常在暴风雨中痛哭。

　　这段文字，有别于他经常发的心灵鸡汤，让他瞬即与朋友圈里更多人的心灵有了触碰。

　　悲情英雄的薄雾笼罩在吴长江的头上，一如当年长虹电器的倪润峰、娃哈哈的宗庆后、上海家化的葛文耀，太子奶的李途纯、俏江南的张兰等等。

　　他被长期观察他的人这样评价：不按规则出牌、霸道、有创业的闯劲，但守业能力似乎欠缺。随他多年的员工认为他包容性很强。他的偶像是柳传志、任正非。对于与他一样在公司里持有很少的股份，但依然有话语权的京东的刘强东和阿里巴巴的马云，他认为：他们确实对资本很懂，他们在引进资本时就把治理结构、股权架构设计好了，从而保证了对公司的控制权。而我只知道做事情。我擅长跟人打交道，我跟10个人谈业务，9个人能被我拿下。我是个超级大业务员。

　　创始人与投资人，职业经理人与股东之间的关系，还有着什么样的版本?

　　《登龙游术》里的罗斯•强生，从一个报童成为一个拥有美国第19大公司的人，他可以让一个对杂志没兴趣的人订阅杂志，可以敲开随意一户人家，让没有拍照想法的母亲给孩子拍下照片，即使把母亲怀里宝宝的性别都认错了。他被视为是可以把冰块卖给爱斯基摩人的人。他说，华尔街有三个不准：“不准遵守游戏规则，不准说真话，不准付现金”。

　　吴长江认为，他们俩有着一样的能力，也有着一样的恐惧，“我受不了这样的失败”，即失去所创企业话语权的失败。

　　吴长江多次强调他能吃苦，会沟通，擅长交流。他对从南方小镇过来的行业媒体的记者多次说，你要从行业里跳出来，你要多找几个经销商去采访。对方说，采访时我们听说王冬雷的弟弟在你公司做财务，看到财务状况很乱，哭了。吴长江说，我们财务方面的审核来自四大，四大你知道吗?

　　吴长江希望能引导记者，“如果真像王冬雷说的那样，我欠赌资，我为什么不在上市后直接抛股票套现?如果雷士照明不好，你们应该去问高盛、软银赛富、施耐德，为什么他们不走?不排除他们想把中国品牌一一灭掉，被并购的那些民族品牌，比如健力宝、太子奶，它们都去哪里了?国内LED，雷士照明是唯一一个可以走出国际的民族品牌，如果它也没有了呢?”

　　吴长江多次说，我背后有高人指导。但所有一切让他看起来依然恼羞成怒。

　　他像是一条蛇，被踩住了头，但是尾巴还在动。

　　他开始进行反击，对各种披露进行“回应”，别人问他：为什么都是被动回应，而不是主动出击?他说，我要有理有据。

　　如果从彼得•杜拉克的“自我管理”认知体系出发，吴长江显然有致命伤，尤其是作为上市公司负责人，虽然目前吴长江对于展示出来的证据一概否认，但“赌博，并欠巨额赌债”的说法始终在其头上盘旋。

　　除此以外，在管理以及制度上的建设和认知上，他认为2012年是一个分水岭。但那个分水岭没有阻碍2014年的爆发。

　　“经常有人问我，雷士的天花板是什么?我说是我的管理，是我的人才。因为一个企业要发展壮大，对人才的要求很高。如果做不到，不是因为市场没有，是因为团队管理能力不行。”吴长江认为，他在雷士照明实行的“过于先进”的“三权分立”，是一种“幼稚的理想主义”，因为“在中国，是三权合一，这也是中国企业寿命不长的原因，没有大格局”。

　　“在西方或者说在美国，专门有创始人的管理权，可以1∶10，比如说，我是公司创始人，我只有9个点，但是我的投票权是1∶10放大，这样，我在公司里就有绝对的话语权，西方是很尊重公司创始人的”。

　　失控里的傲慢

　　吴长江认为，他从2012年开始坚信“如果你是英雄，你就要控制这个公司。只有英雄才可以创造历史”。

　　你认为你是一个英雄?

　　当然。

　　有没有认为个人英雄主义已经终结?

　　我是一个可以创造历史的英雄，你看，我创造了雷士照明。

　　但是，你现在已经被赶出雷士照明了。

　　我认为，谁创造了历史，谁就说了算，他有创造的能力，就应该让他继续创造 。

　　这些年都是这样想的?

　　我是创始人，如果我不想下船，谁也赶不走我。

　　你认为你还有重新掌控的可能?

　　那是肯定的。

　　怎么这么自信?

　　就这么自信。

　　如果这么斗下去，最好的结果是什么?最坏的结果是什么?

　　这不是斗。我是为了我的企业，我的梦想，我的孩子，我经营这么好的一家企业，我绝不允许就这样给糟蹋了。我会尽我所有的能力，用所有的资源，依靠政府，还有法律。

　　如要再给你一个可以选择的机会，你会怎么做?

　　不在最艰难，走投无路的时候作任何决策。这是我最想说的。

　　有没有想过如果失去雷士会怎么样?

　　不会失去。

　　如果没有雷士了，还可以创造一个雷士出来吗?

　　我是有信心的。我不吹牛。但我不想是这样的结局。我不是很狂妄、自大的人，但我坚信，只有英雄才能创造历史。

　　我想问他是否听过蜂后与蜂群的故事?以及对于“‘蜂群的灵魂’在哪里，它在何处驻留?蜂群由谁来统治?由谁来发布命令?由谁来预见未来?”的理解。

　　终没问出来。

　　吴长江的杜拉克五问

　　我是谁?我的价值观是什么?

　　这些我有自知之明，我就是一个干事的人。再苦再累，只要让我干事，我就不在乎。我的优势，就是我的性格，我是一个很真诚的人，我喜欢跟人打交道，我是一个大业务员。中国几千年的传统是我的价值观，人要诚实，要有道义，不能唯利是图，人要讲孝道。

　　我在哪里工作?我属于谁?

　　是决策者，参与者，还是执行者?

　　我在雷士照明工作，我一直认为我属于雷士照明，我是决策者、参与者，还是执行者。

　　我应做什么?我如何工作?

　　会有什么贡献?

　　我一直认为我能吃苦，我能沟通，我善于学习。我学习深层次的东西，对企业经营很有用的，我乐于分享，不仅是对自己的公司，还有行业，以及整个企业界，这是我的贡献。

　　我在人际关系上承担什么责任?

　　乐观地传递正能量，积极、向上。

　　我后半生的目标和计划是什么?

　　做一个让全世界受尊重的中国企业、中国品牌。