庄申安的企业“进化论”

　　作为新中国第一家股份制上市公司，上海飞乐音响股份有限公司(以下简称飞乐音响)每个阶段的发展都备受各界关注。继2002年成功收购中国近百年的传统品牌—亚明照明之后，飞乐音响又于2014年底成功并购了北京申安集团，实现了重大资产重组以及实现了国有企业和民营企业混合经营体制的上市，这在国内实属首例。

　　值得关注的是，原申安集团董事长庄申安先生，也在2015年被飞乐音响正式提名为公司总经理。庄申安时代，飞乐音响股价扶摇直上，业绩突飞猛进，并购喜万年，接连斩获海外大单。在重组之后的一年多的时间，民营企业老板遇上照明国家队到底碰撞出了什么样的火花?近日，中国照明网走近飞乐音响股份有限公司总经理庄申安，面对面与其展开深度对话。

　　● 既然你是改革创新，那肯定不会是大多数人都认可你的，大家都认可你，那就不是改革创新了。

　　● 行为转变理念，任何事情都要先行动起来，行动是正确的，理念、思想自然能实现统一。

　　● 要有一个宽大的、影响世界的心胸，才能发展世界的业务。

　　● 我们不是去改变世界，我们是去融入国际。

　　● 只有失败的企业没有失败的行业。

　　● 对于每一家企业来说只有两种结果，成功和失败。

　　● 用发展的过程来解决发展当中存在的问题。

　　● 优良的行为，长时间地重复就形成了一种文化。良好的行为，长期地积累延续下去就成为了文化。

　　● 你不是一个产品提供者，而是一个多功能解决方案的提供者、解决者。

　　● 中国照明行业走出去，不单单是把产品卖掉，也不是简单的产品转移，而是观念的转变，走向世界、了解世界，接受世界的管理，不是我们管理世界。

　　中国照明网总经理陈玉梅女士(右)专访上海飞乐音响总经理庄申安(左)

　　谈混合制

　　一个优化的重组

　　从2009年开始，飞乐音响就剥离了旗下除了亚明以外的几乎所有业务，逐步收缩或退出非优势主业，重点发展绿色照明产业。但实际上，进入LED时代以后，亚明转型较为缓慢，业绩不温不火，在发展过程中缺乏活力和激情。

　　从市场化的角度来看，亚明曾经走的是渠道路线，特别是传统照明渠道非常顺畅，毛利率也很高，企业经营非常轻松。但是LED时代，传统渠路线出现困境。而作为照明工程商，申安在全国拥有非常大的生产基地，同时握有大量的市场资源，但是企业自身的发展遇到了瓶颈。

　　2014年底，飞乐音响和申安合并之后，国企和民营的两种身份制整合在一起，刚好发挥了各自的优势。弥补了各自的短板。2015年重组之后，飞乐音响第一年营收超过50亿，整个的业绩翻了一番还要多，增长了138%，利润增长了将近500%，完成了5倍的利润增长，这在飞乐音响的历史，甚至于整个中国照明界的历史上都是没有的，这就是整合后的结果。

　　在庄申安看来，国营和民营的理念完全不同，一个是规范，一个是灵活;一个讲究流程，一个注重高效，两者结合是互相优势的整合。申安缺的是上市的平台，资金的平台，传统的知名品牌，也缺少规范化国有背景下的企业管理;亚明和飞乐音响则缺少民营企业的高效、灵活和激情。飞乐与申安的整合，从市场化来说，是一个非常优化的重组。

　　对于这一次重组，庄申安认为,这完全是一种市场化的融合，并且双方都做到了宽厚、信任和礼让。以往中国混合型体制改革失败的根源在于彼此的不信任。一方面是因为民营企业没有一个宏大的全局观念或者没有用一种整体发展的战略去思考问题。另一方面是因为两种文化、两种体制，两种理念、两种行为规范没有很好融合所导致的结果。

　　谈管理

　　行为转变理念

　　“任何一个事物，你想让所有人都说好，那么你这个事情就不一定好了，那是一种强制性的。应该是有一部分人说好，一部分人说不好，甚至大多数人说不好的时候，你取得了好的结果，最终还是能得到大家认可的。“庄申安上任之后的第一件事就是实行内部改革创新，然而面对改革过程中的重重困难，他提出用发展的过程来解决发展当中存在的问题。

　　“既然是改革创新，那肯定不会是大多数人都认可的，大家都认可，那就不是改革创新了。”

　　由于民企与国企两种文化、两种机制存在巨大差异和冲突。作为面向公众的上市公司，飞乐音响留给庄申安用来整合的时间非常短暂。在掌管飞乐音响后，他向飞乐音响的全体员工提出了“约法三章“：第一章,统一行动、令行禁止;第二章,团结融合、灵活高效;第三章,廉洁自律、严禁腐败。

　　庄申安的管理思路是：行为转变理念，力图快速在行动上形成惯性。“任何事情都要先行动起来，先不去争论错和对，既要融合又要改革还要发展，行动是正确的，理念、思想自然能实现统一。优良的行为，长时间地重复就形成了一种文化。良好的行为，长期地积累延续下去就成为了文化。”

　　谈战略

　　打开国际市场

　　进入2015年，飞乐音响首先对整个发展战略进行了调整，并提出了国际战略、品牌战略、资本战略三大战略，“这三大战略是整个飞乐音响三到五年的发展战略，同时也是一个走出去的战略”。

　　“2016年是国际年，飞乐需要做的事就是如何把自身融入到国际理念当中，并且要学会去适应国际的经营模式及其行为准则，而不是去改变世界。”

　　庄申安认为，产能输出、服务输出，是国家战略的一部分，走出去战略不仅仅是企业的一个行为，也是我国的国家战略。企业要按照国家战略来实施，特别是对目前的LED企业来说，不实施走出去计划的结果只会走上光伏同样的命运。同时，在国外对我国商品实行反垄断反倾销的情况下，企业的产能、服务、市场走不出去，也就无法打开国际市场。

　　“飞乐音响从去年1月份就把国际战略当成了三大战略之一，甚至是重中之重的战略。另外，飞乐音响收购了喜万年，并在全球48个国家，建立了渠道、物流中心、工厂、研发、营销团体。这是与简单地在国外设立公司走出去计划的速度和效率不同，通过这样的手段实现品牌的扩张，也是现实渠道业务的扩张。”

　　谈喜万年

　　只给它做“加”的文化

　　“飞乐音响只会给喜万年做“加”的文化，而不会用中国的特色主义去限制它的发展。”当被问到是否会对喜万年实行改革时，庄申安表示，美洲、亚洲、欧洲和南非的地区文化差异非常大，同时各国法律也有很大的差异，不能用同一个尺度去衡量每一个企业。而对企业衡量的标准以及依据应该是对其进行考核，同时要尊重企业的地方文化、传统以及国家法律。

　　庄申安说：“企业要有一个宽大的、影响世界的心胸，才能发展世界的业务。不要老想着这儿派个董事长，那儿派个财务。在国际化的问题上，国企与外企相比相距甚远，国企对外企的管理需因地制宜，不要限制其发展。国内企业需要做的就是把中国强大的供应链做好，把丰富的产品、完善的服务以及高端的技术提供给合作企业，并引入项目植入，然后再做增量跟加法。“

　　同时，庄申安也强调，目前中国的照明行业如果不走出去，就会死掉。走出去也不仅仅是把产品卖掉或是一个简单的产品转移，还是一个观念的转变。走向世界、了解世界，接受世界的管理，用世界的不同文化、不同运营模式来教育自身。

　　谈行业

　　只有失败的企业没有失败的行业

　　“目前的中国乃至全球，大趋势形势都不是非常理想，不仅仅是照明行业，房地产、钢铁等行业也同样如此。“在庄申安看来，只有失败的企业没有失败的行业，照明行业仍非常好，只是在当今大的趋势背景下，自然会有艰难，这很正常。在行业发展到顶层机制的时候，每年还是有相当多数量的企业关门倒闭，每个行业都一样，“对于每一家企业来说只有两种结果，成功和失败，它跟行业没关系。”

　　庄申安建议，企业要想找到出路，就要到照明行业当中去寻找自身的位置，并摆正自己的位置去发展。但单纯靠代工和生产加工这样的发展模式不是长久之计，如果企业要得到持续发展，单纯做生产型企业行不通。企业要活下去就要与市场接轨，没有市场作为引导，像计划经济一样肯定不会有出路。

　　谈未来

　　智能化、个性化、定制化

　　对于照明行业未来发展方向，庄申安认为，从目前照明行业发展方向来看，今后照明是向智能化、个性化、定制化的方向发展。“互联网+、智能路灯网、智能家居、无非就是往智能化方向去迈进，对于飞乐音响这样的生产型企业来说，如果按照原来的路走下去，那又会是一个陷阱。“

　　另外，商业模式和业务模式转型也是照明行业的一条出路，通过把制造型企业转向整体解决方案供应商。企业不再是一个产品提供者，而是一个多功能解决方案的提供者、解决者。同时把照明与智慧城市相结合，使照明植入到智慧城市当中，企业的业务前沿化并直接和智慧城市相连，企业的业务视野就会开阔起来，不再是一个被边缘化的配件、零件的供应商。

　　除了照明之外，如何去智能控制也是智慧型城市的一份子，参与智慧城市的发展，也很重要。而智慧城市对智能化控制的要求也不再是使用遥控和APP来控制，而最终增加一种交汇的互通，使智能家居根据人的需求来进行一些变化。但智能化要有一个阶段，不同的阶段也不断的提升、不断的发展。

　　结语

　　“物竞天择，适者生存”。这是对目前照明行业现状最好的解读。受国内外经济下行的影响，许多照明企业出现了经营困难。然而，就在这样的环境下，飞乐音响却在庄申安的带领下，业绩呈现出爆发式的增长。不仅为自己和行业交出了一份满意的答卷，也为国企和民营改制的成果提供了有据可循。

　　可以看到，成功的企业总是持续创新，不断地重新审视自己，在各个不同的发展阶段配以适合的创新战略。从飞乐音响的发展中，我们俨然看到了成功企业具备的特质：不断创新思维，调整策略，审时度势，主动适应时代的发展。如果说改变是当前照明企业发展的出路，飞乐音响却在改变中完成了进化，这里有庄申安的一份功劳。