与风暴下的HR挑战拆“五招”

    部门整合

    演绎“协同作战”的效应

    企业在发展的过程中，由于规模和战略扩张的需求，而衍生了很多部门。现在，由于经济寒冬，很多企业也开始收缩了战略。那么，在这个时候，很多应战略扩张需要而设立的部门，在部门价值和功能方面也就显得不是非常重要，但是其又应该继续存在。针对这样一种情况，企业就应该实施部门整合，一方面将相关部门的功能进行整合，另一方面将相关部门中的人员进行整合。

    然而，需要注意的是部门整合并不是一件很简单的事情，其并不是简单地演绎“1+1=1”，而是要考虑到很多方面的因素。具体说来，这两大方面的因素应该是关注焦点：第一，哪些部门应该整合在一起。部门整合自然就是原有的多个部门整合成一个部门，那么这里就涉及到哪些部门应该整合在一起的问题。什么部门应该整合在一起呢？这就应该去看部门职责书，了解这个部门的价值是什么，功能是什么，它对企业经营业绩表现在哪些方面。如果几个部门之间职责相同点或者联系点越多，那么这几个部门就应该整合在一起。所以说，解决谁应该整合在一起的问题就应该从部门职责书的角度入手。

    第二，整合后谁应该是主导？将几个部门整合在一起了，这还只是第一步，接下来还需要解决谁来主导整合后的部门的问题。如果从常规套路上来讲，原有的部门负责人中谁的能力强谁的贡献大，谁就应该在整合后的部门中发挥主导作用。但是从理性和科学的角度分析，解决这个问题还是要依赖于部门贡献值的参数，原有的部门中哪个部门贡献值大哪个部门的负责人就应该发挥主导作用。因为贡献值大的部门对于企业运营所产生的影响也是非常大，而且整合的目的也是在于期望能够发挥“协同效应”，而假若贡献值大的部门价值受到低估，那么这种“协同效应”就将很难得到发挥。因此，哪个部门贡献值大哪个部门就应该整合后的主导者。

    内部修炼

    抓住机遇练内功

    内部修炼也许是这个时期最容易忘掉的一个问题，一方面企业出于缩减成本的考虑，可能不会在培训再进行大规模的投入，另一方面企业实施了一些非常时期的举措之后，员工在心里层面也受到了不同程度的“创伤”。在两方面因素的影响下，无论企业的HR，还是员工自身也许都不愿意进行各类培训。但是，从根本和长远的角度来讲，这个时期应该是企业进行员工培训的最好时机。

    第一，时间方面有保障。企业遭遇经济寒冬之后，订单会出现不同程度的减少，员工的工作量就有可能呈现出不饱和的状态，这时候员工的时间就比较宽裕。这样的一种状况就有效地解决了员工工作时间与培训时间相冲突的矛盾，员工在培训的时间上就比较有保障。

    第二，员工有内在的需求。从内在层面来讲，每个员工都是有培训需求，因为培训本身就意味着自我价值的升值问题。但是为什么在有些场合员工不愿意参加培训呢？除了时间和培训项目匹配的问题外，最根本的一个原因就是员工的自我认识。因为他们还没有从实质层面上认识到培训对于自身发展、自身价值提升的功能，而假若一旦认识上升到这个层面，员工内在培训需求将会在很大程度得到激发。现在，整个外部就业市场遇冷，企业内部的员工危机感将会上升，那么他们的这种内在培训需求在企业的引导下将会很容易被“激活”。