雷士照明&吴长江：“灯”峰造极，势如长江

　　于是，吴长江决定，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。这个过程中，雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。

　　“股东强烈反对，经销商也不高兴，行业内都在等着看笑话。”吴长江这样描述当时的压力，“我认为，经销商与企业既有业务关系，也有利益关系，对企业的依存度比员工更高。经销商在当地有优势资源和人脉关系，更重要的是，业绩好的经销商都有成功经验，让他领头会有较好的示范效应。这些都是自建分公司无可比拟的。”

　　“运营中心不仅没有损害经销商的利益，反而强化了他们在当地市场的优势。”吴长江说。现在，遍布全国各地的36个运营中心把市场牢牢地掌握在雷士的手中——“没有自己的渠道，就没有今天的雷士。”

　　使命感：经销商是雷士的兄弟

　　吴长江是一个使命感很强的人，在和他的交谈中，“行业第一”、“世界品牌”等语句不绝于耳。这些宏伟的目标并不是吴长江现在才定下的，早在11年前，在雷士创建伊始，在租来的破旧的厂房里，吴长江就喊出了“争行业第一，创世界品牌”的响亮口号。11年来，雷士一直朝着这一目标快速前进。

　　上个世纪末的中国照明行业，进入门槛较低，技术含量不高，缺乏知识产权保护且竞争无序。吴长江在温州和中山等灯具集散地经过长时间调查后发现，“中国照明行业不缺好产品，缺的是好品牌。”并最终确定了“以产品打品牌，以品牌促规模经营”的经营思路，这在当时贴牌代工盛行的照明行业，无疑是一个“异类”，而雷士当时简陋的生产条件和看似不切实际的远大目标，也成为了许多人茶余饭后调侃的谈资。

　　创品牌之路在刚迈出第一步之时就遭遇了危机。2000年，一批已经卖出的价值100多万元的产品发现了质量问题。这对处于初创时期的雷士来说，无异于大石压顶。面对危局，吴长江毅然做出了让行业震惊的举措：召回全部问题产品。“有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被我断然否决。”用100多万元的代价，雷士在照明行业率先实践了产品召回制度，此举让雷士元气大伤，但却也赢得了市场信誉，订单纷至沓来。当年年底，“雷士”的销售额达到了7000万元。

　　不仅仅是对产品质量，对经销商，吴长江也处处展现了他负责任的一面。

　　在2008年行业最为艰难的时候，雷士拿出两个亿现金帮助经销商渡过难关……这些事情在行业中似乎都是属于“天方夜谭”级别的事件，在吴长江看来，却是再正常不过的事情。

　　“我用心去对待我的经销商，我把他们当作是我的弟兄、伙伴。他们跟着我，不仅能够赚到钱，还能够看到将来的发展。”吴长江认为，让合作方获得利益是双方保持合作关系的核心。“雷士的模式很容易模仿，为什么没有谁能够做得像我们一样成功？因为他们没有用心对待经销商。我们是怎么做的？100块钱的利润，我让经销商拿60块，我拿40块。结果怎么样？有源源不断的40块涌进雷士。什么叫共赢？对方先赢你后赢就是共赢。”或许正应了那句俗话：“吃亏就是占便宜。”雷士吃了“20块钱”的亏，占了“全国照明行业第一品牌”的大“便宜”。