对比分析欧普与雷士的企业发展

　　进入2005年，由于众多的专卖店各自为战，再加上专卖店达到了一定数量后，单纯依靠雷士的管理体系很难实现对专卖店的深度掌控。于是，雷士不得不对专卖店体系进行变革，即由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级的运营中心。运营中心由公司与经销商共同设立，双方共同经营，将网络铺设到县镇一级，网点数量计划达到18000个。“这是照明行业发展的需要。”雷士照明董事长、创始人之一的吴长江从整个照明行业的背景来分析自身的发展定位。

　　除此之外，雷士还未雨绸缪，为即将到来的产业链竞争阶段做好准备：

　　在核心竞争力的构建方面，雷士从两个方面着手，一方面收购光源和电器，打造雷士灯具、光源、电器三位一体核心产业链，另一方面收购国内照明行业知名品牌世代及与全球照明巨头TCP建立战略合作关系并代理其在中国的业务，打造完整的市场竞争链条。

　　另外，雷士首先引进海外风险投资，以自主品牌进行海外市场拓展，并积极筹备在海外资本市场上市，这给企业内部员工及外部合作伙伴以强有力的前景预期及激励，形成源源不断的驱动力，促进核心竞争力的形成及市场竞争优势的建立。

　　点评

　　相比欧普的自然战略，雷士则完全是设计战略的成功。

　　之所以两者走了不同的发展路径，其根本原因在于两者诞生的时代背景根本不同。欧普是从沼泽地混战出来的英雄，而雷士诞生较迟，市场竞争的方向和格局已经初具雏形，自然可以站在前人的肩膀上对行业发展有较为充分的了解，然后再选择适合自己成长的路径。

　　另一方面，雷士初期就采取股份制方式，企业资本较为充沛，所以可以高举高打，这与欧普一步步需要自力更生完成原始积累的过程完全不一样。所以，两个企业的战略差异，主要原因是因为各自状况和所处行业阶段的不同所导致。从这个意义上讲，欧普成为了雷士的标杆和样本，促使雷士可以避实就虚，后来者居上。

　　产品角力渠道

　　欧普和雷士殊途同归，都取得骄人的业绩。欧普专注于产品竞争，2006年实现11亿元的销售，而雷士则定位于渠道取胜，2006突破10亿元的业绩。从表面看，雷士似乎要迅猛很多，但是，由于它主要从事工程项目，产品单价高，合同金额大，而欧普主要集中在家居照明领域，单次采购金额较低，自然让雷士在销售数字的比较上占了便宜。