雷士照明：变革制胜

　　变革进程：快速反应

　　“雷士在十年快速发展当中，经历过资金、市场、技术和管理方面的瓶颈，包括法人治理结构和股权这一块。这些经历我始终觉得是一个财富，因为我们发展得太快。”吴长江说，“作为一家民营企业，我们较早体验到经营中的甜酸苦辣，我们每一次变革，都能抓住时机、踩准节奏，关键就是建立企业发展的忧患意识，将压力变为机会。”

　　引入战略投资 2006年, 软银赛富投资2,200万美元入股雷士。吴长江认为，引进风险投资达到三个目的：一是理顺企业的资金链；二是看重投行带来的资源；三是蛋糕分享。

　　2005年底，雷士照明经历了股东纷争，和吴长江一起创业的另外两位股东撤资，导致雷士照明面临资金链危机。软银的注资使企业获得快速发展的资金保证。此外，吴长江也意识到企业发展到一定规模后，靠总裁一个人决策会给企业发展带来巨大风险，风险资金的决策者和执行人都操盘过许多国际化企业，对企业管理有独到的看法，重大决策通过董事会讨论决定，企业的发展会更加规范。国际资本的注入， 给雷士带来企业股权结构的变动，对于企业上市、吸引高端人才都带来正面的作用。2008年，高盛3,700万美元入股雷士，软银也追加了1,000万美元的投资，两项融资加速了雷士通过并购增强电光源领域的力量，以及快速推进国际化发展的步伐。

　　管理大师约翰•科特（John Kotter）曾说过，企业成功实现变革的第一步就是制造足够紧迫感。方法之一是组织引入外部的机遇，将之与企业内部现实连接起来，用数据、人、影像甚至声音来打动内部人，最后在危机中发掘机遇，积极发起重要变革。吴长江正是成功变革的实践者。

　　把合适的人放到合适的岗位上 雷士非常重视内部人才培养和外部高端人才的引入。“所有中层管理人员都必须获得MBA学位，公司每年都会拨经费培养他们，希望他们具备管理一家公司的能力。”吴长江说，“我们从外部引入高端人才，可以加速企业向国际化企业管理的转变。”

　　殷慷，原飞利浦照明中国区工程渠道销售总监、产品管理与发展总监，在飞利浦任职11年，2007年加盟雷士，出任公司常务副总裁；王华，原博奥司企业咨询公司资深顾问,数家上市公司的辅导经历，2006年加盟雷士，出任主管行政﹑人力﹑审计﹑物流系统的副总裁；张清宇，原飞利浦照明中国区物流总监、销售总监，在飞利浦任职11年，2007年加盟雷士，出任海外营销系统副总裁；谈鹰，原香港新世界集团旗下公司财务总监，2006年加盟雷士，出任财务副总裁；周详，原飞利浦高级技术工程师，2008年加盟雷士，出任上海研发中心总经理。

　　雷士引进外援对老的管理团队造成冲击，但重要的是，这种危机感会让组织重新焕发生命力。经过一段时间的考察，吴长江将很多事务的签字权移交给了相关副总裁。

　　敢做敢为，快速反应

　　2007年4月到11月，雷士陆续中标奥运村、奥林匹克中心区、国家会议中心、奥运摔跤馆、奥运羽毛球馆等价值7,000多万元照明工程合同。
 
　　“雷士从近30家国内外照明企业及照明工程公司中脱颖而出，中标奥林匹克中心区二标段景观照明工程，靠的是企业的综合实力。”吴长江说，“当时，投标中拿出设计稿的厂家很多，但我们同时拿出了样品。别人是打手版，我是开模具，光是模具投入就达500多万，很多人都不敢，他们担心万一标中不了，几百万都没了，我就敢做。如果在奥运会中不了标，我们还可以选择投标广州的亚运会、深圳的大运会。”

　　从方案设计、技术研发到安装调试，雷士联合研发设计团队，在短短几个月内完成数十款产品的量身定制。其中奥运广场路灯“飞翔”系列获得了中国创新设计红星奖的最高奖项“至尊金奖”。

　　吴长江认为，雷士讲究雷厉风行，包括组织流程变革和对客户的反馈。其他企业组织架构、流程变革要花很长时间，雷士说变就变。有些变革大一些，有些变革小一些。2004年是对销售管理队伍的变革，2005年是渠道变革，2006年是股东结构的变革，2007年是内部管理、提升的变革。

　　“雷士进入国际市场后，我们也清醒地意识到自身与照明巨头有很大的差距，但自主品牌的发展信念不变，未来三年力争销售额达到100亿，销售市场做到世界五大洲。”吴长江显然已经将打造世界品牌的目标分解成不同的实施阶段，未来的发展如何，我们将拭目以待。

　　文/世界经理人（2009年8月刊）

(编辑：夹心)