雷士风波之“定位之父”说：品牌裂变后的机遇

　　我们的感觉是这些经销商中有一部分并不会对新的组织计划满意，会回归雷士，大体上就把原来的公司分成了两个新公司。在经销商反抗中，这是通常会发生的情况。

　　不管是哪个情况，市场上的混乱都会给新品牌带来进入照明行业的机会。再强调一遍，最好的方法是或进入高端市场，或进入低端市场。

　　战略上来说，最好的方法就是要避免我们所说的“泥泞的中间地带”。为什么?因为顾客会做“二选一”：要么是(1)便宜的产品，要么是(2)很好的产品。他们知道不可两者兼得。便宜无好货，好货不便宜。

　　两个未知决定未来成败

　　对经销商这个身份的群体集资组建的新品牌，您怎样看待?

　　艾·里斯：有两点可能会对这个群体集资组建的新品牌的未来起到决定性的作用，但目前来看这两点都还未知。

　　一是经销商的联合公司选择怎样的品牌名。像雷士(NVC)这样的字母缩写品牌名就很弱。因此，如果联合公司选择一个有意义的像个“名字”的品牌名，那么可能会成为一个成功的品牌。

　　第二点是经销商联合公司的领导力怎样。要将一系列庞大的独立经销商组织并聚焦起来，是一个非常艰难的任务。因此，选择领导者对联合公司的成功有着重要的意义。一个可能性是请吴长江来管理运营联合公司。这会给集团带来持续性和稳定性。

　　新品牌名的选择和联合公司的领导人是谁，将对联合公司的成败起着决定性的作用。

　　经销商创品牌成功率不高

　　在您几十年的经验中，经销商与原合作伙伴分道扬镳后建立新品牌的成功几率怎样?

　　艾·里斯：成功的几率不会很高。经销商擅长的是经销，而并非管理品牌。

　　要管理一个品牌，你需要一贯的、长期的视角。你需要标示出一个方向，然后将所有的努力都聚焦于此，保持品牌的战略化运作。

　　经销商常常是短期利益导向的。他们想要的是今天奏效的，哪怕是只管今天不管明天。

　　不管是谁，你要“成为不同”

　　创始人被迫离开一个在行业内已有很高知名度的公司后，怎样建立新品牌，成功几率会更高?

　　艾·里斯：还是以雷士为例，如果未来的发展使吴长江先生真的要重新创业，比起创建一个全新的品牌，通过管理、运营新的联合公司，吴长江先生会更成功。