LED企业“双主业”布局虽是主流却未成气候

　　跨行业重组一直是上市公司经久不衰的主题。近几年A股上市公司就刮起了跨界风潮，开饭店的做大数据、搞建筑的拍电影、做汽车配件的玩手游……近几年，上市公司跨界经营越来越让人越发凌乱，在LED行业，LED上市企业也逐步走向跨界发展之路，双主业运行也开始在LED上市企业的圈子里开始盛行。

　　随着国内通胀压力居高不下和成本压力上升，上市公司经营利润率不同程度地出现下滑。 为了获得高增长、高利润，一些上市公司 “ 不务正业 ” 玩起跨行业投资，已经是见多不怪了。他们的目的只有一个，就是缓解企业压力、追求高额利润 。武汉科技大学金融证券研究所所长董登新表示，“有些传统制造业景气度下降，产能过剩，单主业公司抗风险能力就很差，必须要找到替代性产业来弥补。”

　　现今，“多元化”是中国企业家眼中很热门的字眼之一，几乎所有优秀的中国企业都或多或少地进行着多元化的努力，“双主业”运营正式多元化的一大表现。然而，几乎所有优秀企业的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关，这也就是所谓的 “ 成也多元化，败也多元化” 。

　　LED企业前仆后继

　　“双主业”运行还未成气候

　　虽然目前LED行业内，LED企业跨界业务的增长非常迅速，但是目前其主要的营业收入来源仍是以LED行业为主。

　　除去联建光电2015年年报显示，户外广告传媒和公关服务收入已占总收入的一半之外，据雷曼股份2015年年报显示，其报告期内各行业主营收入的占比中，LED行业占比89.99%，体育行业占比10.01%。而2015年上半年奥拓电子LED应用和金融电子两大主营业务构成中，金融电子营业收入仅占6.3%左右。

　　可见目前LED上市企业“双主业”运营还未成气候，但是为何还会有那么多加LED上市企业前仆后继呢?随着LED行业发展成熟，市场竞争加剧，现今“ 双主业” 无疑是LED上市公司健康、快速、持续发展的、企业转型升级的明智之选。

　　“双主业”运营有利于提升LED企业核心竞争力。核心竞争力是企业中最基本的，能使整个企业保持长期稳定竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。早在1990年，美国著名管理学者普拉哈德哈默尔就提出了 “ 核心竞争力” 概念。他们认为，随着市场竞争加剧、产品生命周期缩短和全球经济一体化加剧等不断发展，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。当前，突出并做大做强主业、优化业务结构 、提高企业核心竞争力，已经成为所有企业尤其是上市公司转型升级的重要战略选择 。

　　另外，上市公司最大的特点在于可利用证券市场进行筹资，广泛地吸收社会上的闲散资金，从而迅速扩大企业规模、增强产品的竞争力和市场占有率。因此，追求公司利润最大化 、保证股民利益最大化，是任何一家上市公司的一项重要任务。而实际上，与一般的 “单主业”和“分散业务 ”相比， “ 双主业”在实现利润增长多元化的同时，也有效保障了LED企业经营额、利润的稳定性与安全性。

　　此外，还能够增强企业风险管控能力。当前，世界经济走弱态势明显，经济下行风险显著加大。 因此，加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险管控能力，已成为了我国企业尤其是上市公司管理者们的共同愿望与目标，变得刻不容缓。 全球首富比尔·盖茨在谈企业风险管理时，曾说过 “ 鸡蛋不要放在一个篮子里” 的精辟言论。 而实际上，“不要把鸡蛋放在一个篮子里” 已经成为了企业分散已知风险、规避不可预料风险的 有效办法，得到了专家学者和企业家的认可。这其中，实行 “ 双主业 ” 战略发展，既符合把鸡蛋分开的基本要求， 也规避了过于分散的潜在风险，对增强企业的风险管理能力具有极大帮助。

　　实行“双主业”

　　须以确保主业的行业领先地位为前提

　　俗话说：“隔行如隔山”，LED上市企业企业跨界转型，实行“双主业”战略发展必须以确保主业的行业领先地位优势为前提。

　　业内专家公认 ，为防止公司出现 “大企业病 ” ，而将工作重心从“求规模 、求速度” 转变为“求效益、求质量”，努力通过结构调整形成企业核心主业和核心竞争力，及时将员工创业热情引导到做强主业上来，确保主业持续增长、永保行业领先的良好格局，无疑能最大限度地提高企业可持续发展能力。 坚持“主业为王” 、确保 “行业领先”，无论何时都是上市公司的发展之道。比如：2015年鸿利光电凭借封装主营业务实现了逆势高增长，以超过6成的净利润增长笑傲LED封装江湖。在主营业务迅猛增长的同时，鸿利光电加快第二主业-车联网业务的布局也就无可厚非了。

　　除此之外，主业是品牌得以形成影响力的源泉，消费者也是因为其主业品牌的知名度而选择了该企业的跨界产品，一旦主业有失，很可能殃及新业务的发展，直至功败垂成。

　　另一方面，实行“双主业”战略发展须有强劲的品牌实力做支撑。LED企业想要走向“双主业”并行之路，就需要转变原有的产品运营思维，率先一步走向品牌运营。

　　有学者预言，经济市场即将步入“品牌化时代” ，企业运作也将从产品经营、资本运营发展到品牌运营。就所有企业尤其是上市公司而言， 在后危机时代如何进行品牌运作，已成为必须勇敢面对和急需解决的时代难题。毫无置疑，品牌运营就是利用品牌这一最重要的无形资本，在营造强势品牌的基础上，更好的发挥强势品牌的扩张功能，促进产品的生产经营，使品牌资产有形化，实现企业长期成长和企业价值增值。

　　总而言之，虽然寻求“双主业” 经营是正确的，但是也不能盲目跟风，毕竟跨界经营存在一定风险，而应学会审时度势，顺“市”而为。同时，跨界经营必须拥有自己强势品牌的承载，因为这是属于“强者的游戏”。