浅析居上灯饰有限公司新品牌雅瑞的品牌运作与管理

　　管理渠道分治 企业文化共享

　　寻求企业再次发展的市场切入点，抢占另一细化市场，获得更高的市场利润，覆盖更广的市场，是企业实施“一品多牌”运作的最终目标，也道出了企业“把鸡蛋放在不同的篮子里”的美好设想。从整个公司来看，多品牌运作（包括“一品多牌”）比起单一品牌运作，风险被分担，但是风险的分散也让公司资源分散了，因为并不是企业的所有资源都能成为多品牌运作的基础和所用。如果公司没有合理有效地给予各品牌配置人力、财力等资源，资源结构的分散与失调，会致使公司顾此失彼，内耗严重，最终导致“多米诺骨牌效应”隐患，并随时有可能爆发。

　　因此，拥有多品牌是对企业运作与管理是一个很大的挑战，除了企业承担更多的人力、生产、广告、推广、管理等成本之外，还要求企业要付出比单一品牌更加细致、更有宏观的控制力，毕竟实际操作跟设想是两码事。

　　两年以来，从市场表现和内部管理来看，震雄、居上双品牌运作是成功的，现在随着第三个品牌——雅瑞的诞生，居上灯饰有限公司成为了水晶灯领域里第一个实施三品牌运作的企业。面对着三个品牌，童步能是如何运作与管理？他能否再次取得成功？这是人们所关注的。

　　品牌关系:独立而协作

　　多品牌运作，要理清各自品牌之间的关系。童步能说，“品牌定位决定品牌关系，品牌关系决定了各自品牌的实际运作，所以我们必须明确各自品牌的关系。”

　　多品牌策略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位，满足不同消费群体的需求。因此，新品牌与原有品牌要有不同的品牌定位，使它们相区分，以便建立差异化。只有差异化的品牌才能在市场上区隔开来，避免兄弟品牌间相冲与“打架”的现象发生，以达到占领各个子市场。

　　雅瑞要诠释的是贵族理念，占据水晶灯顶级终端市场，跟居上、震雄这两个品牌的价值理念、档次以及所面向的目标消费群体都有很大的差异，正因为品牌定位的差异，各品牌成为个体，它们间具有相对独立的品牌关系，在各个细分市场施展自己最大的影响力。从整体角度来看，雅瑞、居上、震雄是同在一个公司的架构下运行的三个品牌，它们的管理涉及到公司的人力、采购、生产、营销、财务等各个环节。这决定了各自之间互为关联性，在实际运作上要保持着互相协作的关系。“所以，雅瑞、居上、震雄三个品牌关系是独立而协作的。”童步能这样下了结论。

　　品牌架构:启动第三套人马

　　确定了雅瑞、居上、震雄之间的关系后，童步能要考虑品牌架构的问题了。

　　品牌架构是实施多品牌运作的企业品牌之间的构成组织情况，建立合理的品牌架构有利于整合资源，没有一个清晰的品牌架构，品牌之间的互动与资源的整合就难以实现，品牌资产利用不好，品牌架构就会一盘散沙，导致资源极大浪费。

　　各品牌定位的差异，相对的独立，决定了品牌架构的布局，决定了各自品牌的实际操作。震雄、居上两个品牌在生产、管理、市场开拓、服务等环节都是两套人马在有条不紊地执行。“现在运作多了一个品牌雅瑞，同样因为市场不一样，顾客群体不一样，通路不一样，产品的原材料与设计不一样，宣传推广也不一样，所以我们是不能兼用震雄和居上的人马，启动了另一套人马，组建第三个部门——雅瑞品牌管理部。”童步能表示，三个品牌管理部门都有各自的负责人，不管是内部管理还是市场开拓管理上都是独立运作的，每个品牌管理部都下辖有产品研发、市场、企划、销售小组，以完成公司为各品牌设立的商业目标。但三方又具有内在相关性，在市场信息与经验交流、人员调配、采购平台、财务等方面上是协作共享的，之间形成良好的资源整合和共享机制，因为任何一个企业的资源和精力都是有限的，企业内外资源要合理充分地去利用，从而形成规模效应带来的竞争优势。

　　显然，童步能的想法和执行目标是实现各品牌的管理渠道分治和企业文化共享。

　　实际运作:强化雅瑞品牌区分

　　按童步能的说法，三个品牌组合中，它们都担当不同角色，很大程度上被分而治之，而它们的最主要共享是在公司总后台的管理，如团队管理、品牌架构管理、品牌财物模式、信息化管理等方面会有一个共享平台。很明显，在市场实际操作上，三者是完全不一样的，尤其是雅瑞品牌。

　　雅瑞品牌定位为顶级水晶灯，有很高的价位，她所面对的是有很高的生活品位与很强的消费能力的消费者，这决定她不是以量而是以质以价值来取胜，跟震雄、居上主要以量来取胜是不同的，这决定了雅瑞所开拓的渠道目标并不是中高档水晶灯经销商。因此三者之间在市场上进行严格区隔，以不同的策略开拓市场，外部执行过程中之间并无交集。正如童步能所说的“雅瑞不能简单地复制震雄、居上开拓市场经验”。

　　这在实际运作过程中，雅瑞体现出的差异要非常明显，这首先表现在品牌形象宣传推广上，品牌标志、视觉、个性、风格、主张等方面上；其次在产品本身上，从外观、设计、工艺等方面上有差异；再者从渠道的店面装修档次、体验感上要创出差异；在订交货、客户咨询、安装、维修等多种服务体验上要满足具有“贵族”感受的消费者的心理需求；最后，要招聘与培训更高素质的人员，他们开拓和服务完全区隔于震雄与居上的雅瑞渠道与市场，但是在市场信息与经验上要做到通畅地收集与交流。

　　总之，在实际运作过程中，尤其是在消费者感知和了解的外部方面，必须通过一切手段来强化品牌之间的区分。童步能这样认为。

　　内部竞争:找准竞争与协调点

　　多品牌运作实施市场区隔，内部管理又相对独立，并协同对外，但是在整个公司体系里，品牌之间的人员尤其是管理者也应该形成适度的竞争，提高士气和工作效率，增强公司内部的良性竞争。

　　童步能是如何去促进这种良性竞争环境？他认为，竞争和协调之间的关系取决于各品牌的市场目标完成量。他介绍说，公司会每月公布各品牌的市场业绩，定期召集三个品牌部门的管理人员甚至所有工作人员相聚一起，互相交流、学习，互相激励，这样不仅仅在各品牌内部会形成良好的竞争氛围，还在各品牌之间出现你追我赶的竞争局面。

　　在“一品多牌“运作过程中，即使在照明行业以外的行业里，也有很多企业还是常常摸着石头过河，走一步看一步。童步能在每创一个新品牌之初，就已经将品牌的定位和整个运作考虑得非常清楚了。