雷士探路：快半拍的艺术

　　 如此一来，要求加盟的人络绎不绝。雷士层层筛选过后，很快建立了自己的渠道。2003年，雷士照明的专卖店达到了300多家，到了2004年则达到了600多家，2006年则超过了1200家，目前已达到2000多家。

　　 但是，在专卖店逐渐增多的同时，雷士也意识到渠道管理的难度。这个时候，各省的运营中心相继成立。

　　 如果研究雷士的销售体系，会发现：雷士的整个架构里，是按照总公司——运营中心——加盟店去布局，这和一般的企业选择建立分公司的体制有所不同。

　　 雷士的运营中心，前期是由雷士总部支持当地优秀的经销商独立进行投入和管理，属于“联销”的模式。吴长江希望的是，借助这个中心来实现仓储、配送和管理的职能，同时，同一片区的经销商能及时得到供货和补货。

　　 显然，运营中心模式使得雷士可将区域的管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，让经销商在获得稳定收益的同时，也承担着运营的风险。但对于公司而言，只需专注做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。因此，按照一个省建立一个运营中心的原则，如今雷士已有36个运营中心，有相当一部分的销售业绩已经过亿元。

　　 吴长江表示，“等公司上市融资以后，将会考虑参股优秀的运营中心”。因此，吴长江时常给经销商灌输的是，“谁做得好，谁管理得好，我就来参股收购你的渠道”。

　　 吴长江说，与其一同成长起来的经销商，如今都有了资本运作的观念。在他看来，在认同发展理念，且在利益一致的前提下，才能保证渠道的可控性，这对于以加盟商为主的销售体系来说，对渠道的控制无疑也决定着对终端的控制力。

　　 如今，这种特别的体系，无论在飞利浦还是欧普，都未曾有实践。反之，这种模式也受到同行质疑，包括认为会产生对渠道控制不力，以及对终端产品的价格难以管理到位等问题。

　　 对此，2007年加盟雷士，在此之前在飞利浦工作了12年的殷慷，有着自己的看法。“雷士的经销商都是与公司一同成长起来的。无论是忠诚度还是执行力，都是值得信赖的。因此在渠道上，我们的控制力是很强的。”殷慷先前的职位是飞利浦照明工程渠道销售总监、灯具事业部产品管理与发展总监，如今是负责雷士国内销售的副总裁。对于雷士这套体系，他认为在销售上能“更为灵活”。

　　 洗牌与优化

　　 尽管这批经销商跟随雷士一起成长，但经销商团队始终是与利益挂钩。随着环境的变化，竞争的加剧，雷士开始进行相应的调整。在调整的策略中，包括了对运营中心的调整，以及企业高管的调整。这是继“走出去销售”、“建立专卖店”、“建立运营中心模式”以来，雷士面临的又一次变化。

　　 2006年开始，湖南、湖北、广西、广州的营运中心相继换人，“要调整的话，我是派一个团队过来，以免原来的整个团队都随着一个人离开。我去了先讲政策，讲清楚原由。”

　　 对于调整的原因，吴长江说，是综合各方面因素去考虑，例如运营中心当时的业务情况、运营中心所在的地理位置等，都有考量的指标。对于其中的细节，吴长江没有展开，但他语气突然一紧，说，“每换一个都是很痛苦的”。

　　 同期的变化是，雷士从外部引入了一批职业经理人。他们分别是原TCP中国区总裁夏雷、原飞利浦照明物流总监、销售总监张清宇，还有殷慷等，相继填补和替代了部分高管。当时吴长江花费了相当多的时间和精力，逐个与原高管谈心，摆清利弊。因为他很明白，“换一个高管，一定要有平稳的过渡。如果硬着陆的话，风险更大”。

　　 更换与调整，是雷士发展了6年之后的关键词。在企业的生产销售开始逐步进入正轨的时候，吴长江明白，管理和人事，是摆在正在成长的企业面前不可避免的两个课题。

　　 “2006年抓内部管理，销售没有成倍增长的同时，利润和效益成倍地增长。”做出这些调整，吴长江的考虑是，“销售的盘子要扩大难度比较大，但流程的优化，能带来直接的效益。”

　　 雷士提供的数据是，与2005年相比，2006年纯利润增长了80%以上。这个数字让吴长江感觉欣慰。引入相应的人才以后，吴长江更是把重心放在公司的战略研究上，以及与高管们的沟通上。对于具体的事务，他逐渐放手，因为“应该交给更专业的员工去完成”。

　　 海外亮灯

　　 如今的雷士，已经涵盖商业照明、光源电器、家居照明、户外照明、智能照明、电工等六大业务种类，并且先后在广东惠州、重庆万州、山东临沂等地，斥资十多亿筹建了三个现代化工业园。7月初的时候，上海的研发中心将正式启动，研发方向专攻光源和电气。

　　 在国内的业务相对成熟并保持着一定的增速之后，吴长江没有忘记考虑海外市场的拓展。自2006年软银投入一笔资金后，在吴长江看来“企业的平台扩大了”。因为国外风险资本的进入，吸引了行业内的高端人才，使得企业的国际化有了想象的空间。但在人才到位后，如何应用在实际的领域里，雷士的步伐并不求快。

　　 2007年，雷士海外首家自主品牌旗舰店在马来西亚开张，并与GE等国际品牌形成战略合作关系。之后包括泰国、越南、印度尼西亚的店，都以自有品牌开设专卖店的形式去实现。但在亚太地区之外，例如在英国，策略是“跟着大品牌合作，做些加工，慢慢来”。

　　 对吴长江来说，企业的“国际化”才刚刚起步。不过，市场的回应，却超出了雷士人自己的预期。“我们预计今年在海外的销售能达到8亿元。”雷士的内部员工如是表示。仅仅一年多的时间，雷士的海外探路就实现了这样的回报。

　　 不过，在开拓的策略上，喜欢创新的吴长江却倾向于稳扎稳打。对于并不熟悉的海外市场，吴长江认为，“熟悉了别人的套路，了解了市场需求后，才推进雷士的品牌”。

　　 对于上市计划的询问，吴长江说，“我们做事情比较保守，上市的时间不是很急”。雷士最近拿到了准许其海外上市的批文，但经历了将近十年风雨的雷士，吴长江此时更愿意选择快中求稳。这也许是即将迈入十周年的雷士，在新起点上的新定位。但发展的速度能否如他所愿把好节奏，发展中的雷士，需要多思量。

编辑：中国照明网  荒原