雷士的四次完美转身

　　而同行业开始纷纷仿效雷士的“专卖店”经营模式时，雷士又把新突破点聚焦在“隐形渠道”—众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工，等等。雷士深知，影响照明产品销量的不仅仅是消费者本身，拥有隐形渠道资源，无疑拥有了庞大的间接消费群。对隐性渠道的开拓，让雷士在强敌面前避实就虚，从容开拓了自己赖以生存和快速发展的空间。目前，几乎60％以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。

　　下一步该怎么走？吴长江的目光落在了经销商身上，便有了雷士发展史上的第二次转型。吴长江深知，提高经销商能力，就能提高雷士的市场占有率。2004年，雷士取消了以销量为标准的返利，将对经销商的补贴与其员工人数挂钩，逼迫经销商改变夫妻店经营模式，进行公司化运作。这在经销商队伍中掀起了轩然大波，反对者有之，作假者有之，有的甚至与区域经理联合作假。但吴长江想得很清楚：经销商要将事业做好做大就一定要有团队，光杆司令再能干，做出的成绩也有限。另外，公司化运作会催生经销商的社会责任感，给他们带来更大的压力，促使他们把雷士的事业当成自己的事业，兢兢业业地开拓市场。这种人员补贴的形式一直延续到今天，有些经销商每月以折扣形式拿到的补贴就将近10万元。随着雷士产品线的不断丰富，这次转型的作用日益显现。强大的渠道销售力，为雷士坐上中国照明业的头把交椅奠定了基础。

　　渠道运营阶段—再次转型，强身健体

　　2005年，雷士的专卖店已达数千家。吴长江意识到，单纯依靠雷士的管理体系，很难实现对专卖店的深度掌控，未来会出大问题。于是，雷士开始对专卖店体系进行变革，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。这个过程中，雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。这是雷士发展史上第三次重要转型。

　　这次转型同样困难重重，“股东强烈反对，经销商也不高兴，行业内都在等着看笑话。”吴长江说。股东们最担心的是这种转型的风险，企业直接面对客户时，有谁不听话就干掉它，对企业不会造成大的影响，一旦将省级市场交给大经销商，若出了问题，对企业造成的危害可想而知；选出的经销商们也有意见，担心自己会吃力不讨好；业内则在质疑吴长江：厂商叫板是常有的事，将权力交给经销商，如何管控？

　　“我认为，管市场和经销商就像管理自己的员工。留住员工要靠薪酬，靠感情，靠事业，对经销商也是如此—给他利益，让他赚钱；跟他交朋友，对他好好服务；不断给他规划蓝图，让他跟着你走。”吴长江说，“经销商与企业既有业务关系，也有利益关系，对企业的依存度比员工更高。经销商在当地有优势资源和人脉关系，更重要的是，业绩好的经销商都有成功经验，让他领头会有较好的示范效应。这些都是自建分公司无法比拟的。”