雷士的四次完美转身

　　雷士共在全国各地建立了35个运营中心，在大幅降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己的手中，同时牢牢地掌握了自己的命运。正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出做了3年的百安居等超级终端，其行动与和国美叫板的格力如出一辙。

　　“2005年在百安居销售了好几千万，不赚反亏，如果没有前几次转型，像其他企业一样没有自己的渠道，就没有今天的雷士。”吴长江说。

　　产业链竞争阶段—强势转型，强势成长

　　2006年，雷士开始了以掌控产业链、市场全球化为目标的强势转型。

　　打造核心产业链。雷士开始大规模地投资生产制造，斥资十几亿元，先后在广东惠州、重庆万州、山东临沂、浙江等地筹建了4个现代化的工业园，顺利完成了国内生产基地的战略部署，总生产能力超过100亿元。而在2006年之前，虚拟经营是其最重要的运营方式。“在毛利高达50％以上时，虚拟经营没问题。当高成本时代来临，利润空间被不断压缩，再搞虚拟经营，若品牌不是太强势，就离死期不远了。”吴长江说。雷士还收购了多家光源和电器企业，打造了集灯具、光源、电器三位一体的核心产业链。

　　这样的产业布局，降低了雷士的物流成本、采购成本和管理成本，使雷士在高成本时代尝到了甜甜的果实。雷士的T4/T5型节能灯刚上市时毛利极低，规模上来后，每年为公司贡献近600万元的利润。这样的产业布局，还大大提高了雷士的快速反应能力，奥运工程招标时，让企业两天内拿出指定产品，雷士成了大赢家，拿到了7600万元的订单。

　　提高产品附加值。尽管雷士发展势头良好，但吴长江深知，雷士在研发环节与飞利浦、GE、欧司朗等国际品牌存在较大差距。2007年底，雷士投入上千万元，在上海成立研发中心，先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作，致力于新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造。这个中心已于2008年7月8日正式挂牌，由其研制的具有多项专利技术的光芒系列节能灯，将于近期上市销售。

　　以自主品牌大力拓展海外市场。人民币持续升值，众多企业被迫从外销转向国内，雷士却把目光转向了海外。2007年10月，雷士首家海外品牌专卖店在马来西亚吉隆坡正式开业。“雷士在海外市场的运作包括两方面：一方面，依靠为大企业做贴牌加工获取利润，这部分业务雷士已运作多年；另一方面，大力推广自主品牌。雷士在国内业绩良好，有些外单做不做都没太大关系，这在无形中提升了雷士的谈判筹码。”吴长江说。目前，雷士海外市场的销售已达4亿多元。

　　为了加速发展的步伐，2007年7月，雷士与国际照明巨头GE签署了为期3年的合作协议，雷士由此进入了GE照明针对的高端市场，将GE在电光源方面的核心技术优势与雷士在照明灯具方面的核心优势相结合，有效扩充了雷士渠道的产品种类和结构，扩大了雷士市场版图。雷士还从软银等多家国际著名的风险投资商融资数亿元，吴长江近期的目标是：尽快进驻香港联交所！

　　“当下看似不利的形势对有实力的企业来说却是最好的机会。整个行业必将由此洗牌，企业经营环境会得到净化。强者生存，乱世出英雄。”吴长江笑着说，“如果没有前期的不断转型，雷士恐怕也会像业内多数企业一样，别说奢求利润了，企业能生存，员工有饭吃，就很幸福了。”

编辑：LC-HY