晨辉光宝：下一个10年主做国内市场

    以自主品牌初涉特殊光源产品所带来的高额利润，促使赵国松开始反思。1996年起，特殊光源的订单渐渐多了起来，各种奇怪的灯也开始出现在他的眼中，比如驱蚊灯。在和国外企业接触的同时，他渐渐意识到，若干年来，照明行业都是被当成工业来做，在业内人士眼中，灯就是光管，然而，客户真正需要的是各种能够满足他们需求的“光源”。

    这样的想法给了赵国松一个全新的指引晨辉发展的方向，让晨辉从中国传统制造业出卖血汗的路上成功抽身，开始把精力放到细分和创新光源的路上。但这同时也对他提出了新的挑战：以前只需要按需供货，而现在晨辉要根据客房和市场的需求，敏锐地捕捉到最适合的信号来开发产品。

    晨辉开始寻求“外脑”的帮助。赵国松带着他的团队走访国内知名大学、各类研究所等，希望说服各个学科的专家助晨辉一臂之力。目前晨辉已与多所国内知名大学，以及研究机构的20余位专家紧密合作，把多学科知识交融在一起，把源源不断的创意变为产品。

    现在，特殊光源已经占到晨辉一半以上的销售额。自主研发为晨辉带来的，不仅仅是更高的利润。在产品的研发方向上，以光源为核心，电器为重点，开发相关配套工具，关注专业领域用光源及配套灯具的开发应用，突出产品专业化和差异化已成为晨辉的战略核心。

   告别家族企业

    从一个小小的家族企业成长为今天的大公司，看似简单的风景背后，隐藏的是晨辉三年来并不轻松的战略转型。

    早在2003年，赵国松就晨辉的未来方向进行了分析。那时晨辉的业务正蒸蒸日上，但他却认为按照企业当时线性成长的模式走下去，将无法突破。按照晨辉目前的发展速度，家族式企业长期形成的固化机制，将很快变成束缚企业发展的桎梏。“与其到那时走到瓶颈，不如现在就痛下决心，做出重大而彻底的变革”。

    尽管已经有了准备，这一调整的过程还是比他预期来得更为艰难。首先需要打破家族企业的管理模式，单单这一关就花费了他半年的时间。“这是情感的突破，我是很孝顺的一个人，对我来说非常艰难，有半年的时间我都很痛苦。”时过两年，赵国松回忆起这一事情依然有点嘘唏。打破了家族式管理的突破，建立起公平公正公开的管理和用人机制，开始大量引进专业的管理人才。这还只是变革的第一步。

    相比之下，技术和管理方面的调整步骤显得更为程序化和艰难。他开始对所有的设备进行了改造升级，在这个时期，晨辉的负债也开始大幅上升。“我们现在的十一条产品线就是2003年年底引进的，每一条产品线要花费1000多万元，光是有形的投入已经带来了很大压力，还有其他资源的投入。”

    伴随着产品技术的升级，管理也随之跟进。晨辉开始摒弃民营企业那些感性的作风，请来专业的咨询公司，分步骤引进先进的管理工具，比如研发管理系统、ERP管理系统、人力资源管理体系等。这有一个漫长的磨合期，这也是晨辉的第三个突破口，直到2006年9月份才结束。“这个变革让我们的速度变慢。最最保守的估计，这三年变革至少赔了五千万。”