解读飞利浦分拆照明业务的六大商业逻辑

　　2014年9月23日，荷兰皇家飞利浦集团宣布，该集团拟一分为二，以此将医疗保健与照明两大业务分开经营，并进一步成立两个公司，双方都仍将使用飞利浦品牌。

　　飞利浦首席执行官万豪敦(Fransvan Houten)在电话发布会上声称：“我们正准备打造下一个世纪的飞利浦。把我们的照明解决方案业务独立出来，这将更好地让该业务拓展其全球领先地位，并能够获取更多相关的市场机遇。我的确赞赏我们做出这一决定的勇气，当前的时机也非常适合飞利浦做出下一步战略措施。”

　　对于飞利浦照明从集团分拆出来的消息，市场反应相当积极，投资者纷纷看好这一重组计划，飞利浦股价周二在阿姆斯特丹上涨0.81欧元，至24.31欧元(约合31.24美元)，涨幅为3.5%，成为阿姆斯特丹股市当天为数不多的上涨股票之一。

　　在此之前另一全球照明品牌欧司朗已经从西门子独立分拆出来上市，而飞利浦在今年7月份已经将旗下LED封装事业部Lumileds和汽车照明事业部拆分出来整合成一家新的独立公司。无论是效法对手的战略调整，亦或是内部的重组，都预示着飞利浦剥离照明业务不是空穴来风，而是蓄谋已久的分拆计划的逐步实施。

　　从不同层面的六大面向解读飞利浦分拆照明业务的原因，从另一个角度观察飞利浦这一决策的商业逻辑：

　　1、战略：归核化到医疗等核心业务，分拆关联度低的照明业务。

　　从上世纪80年代兴起的归核化战略深刻的影响到企业界的实践。飞利浦剥离照明事业的动作，看起来是一起简单的业务分拆，但在更长的时间轴在线看到的却是飞利浦归核化战略的又一次实践。过去10年间，飞利浦把重点放在了医疗等盈利能力更强的业务上，并退出了芯片制造和电视机业务，而现在照明也成为即将独立出来的业务。飞利浦集团则将更多资源集中于门坎更高，盈利能力更强的医疗保健业务。

　　归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，竞争优势明显，竞争力增强。

　　2、经营：规模不经济日益突出，通过分拆来节省间接费用。此外，独立出来后的两家全球领先企业，都将拥有更独立的决策机制，应对快速变化的市场。

　　大型企业在享有规模经济的同时，也不得不承受体量过于庞大带来的规模不经济。飞利浦集团全球拥有11.3万名员工，近年来过于臃肿庞大的组织机构广受批评。过多的层级结构引发的官僚效应抵消了规模经济带来的好处。

　　将业务上关联度较小的照明和医疗保健业务分拆成两部分，两家公司规模都大大缩小，将会明显减少组织层级，提升决策效率，更灵活的应对更加复杂多变的市场。飞利浦更加表示，分拆后的新公司将在下一年度为公司节省1亿欧元(约合1.2846亿美元)成本，并在2016年进一步为公司节约2亿欧元成本。

　　3、品牌：综合品牌转化为细分品牌，在各自的细分领域巩固品牌影响力。

　　根据INTERBRAND的全球品牌排名，2013年飞利浦品牌价值达到98.13亿美金，较上年成长8%，仍然是全球第40位的著名品牌。

　　然而如果对比亚洲如三星等公司的品牌价值增长的趋势，飞利浦的品牌价值数十年来的增长几乎可以忽略了。