企业储备干部生存调查

　　典型:虎彩集团——量化考核标准提拔人才

　　良好用人制度留住“储干”

　　虎彩集团员工人数达5000多人，每年招聘的大学生储备干部大约100人左右。面对庞大的人才管理和培育问题，该公司人力资源部负责人万先生坦言：“我们也曾经走过一些弯路，因为各方面原因，前两年，储备的大学生人才流失不少。但相应的管理制度明确下来后，情况出现了明显变化。”

　　考虑到长期的人才梯队建设，虎彩公司首先邀请一家国际知名的人才咨询管理机构，对其人力资源配置问题进行了系统的规划。“之前，应届大学生招来后总是留不住，主要是他们看不到一个公平的考核和提拔制度。”万先生介绍，目前，该公司对储备人才的管理已经形成明确的“程序化模式”，在招入应届毕生后，首先会将他们安排到基层岗位工作一年，这一段时间采取不定岗形式，考察储备人才具体合适哪个岗位。然后按照知识技能、业务素质、工作经验等方面因素，细分为诸多量化标准，对储备人才进行考核，“每打一分都有相应评判的标准，让他们口服心服”。然后，根据考核的结果，该公司会对储备人才进行定岗。此后，依然坚持公平的考核机制，关注储备人才成长，由此提拔能力突出者。

　　据介绍，在这种机制下，该公司的应届毕业生储备人才，最快的2年可做到主任，3年可做到经理，4年可做到总监。由于有了具体的参照和榜样，大学生人才队伍很快稳定下来，形成了人才建设的延续性。

　　万先生告诉记者，虎彩内部有个说法“培训是企业送给员工的最好礼物”，除了锻炼员工在生产线上的动手能力，他们还投入了大量的经费，培训员工的内在素质，让员工切实感觉到自身的成长与进步，这对稳定员工队伍起到了很好的作用。他说，虎彩除了对储备干部有考核要求，对管理储备人才中层管理人员，是否能培养更多的优秀人才，也是考核其一年绩效的重要内容，这主要是为了保证人才建设的措施不流于形式，让公司的每位员工都参与进来。

　　储备人才不可急功近利

　　万先生，之所以出现“储干”、“储备人才”等说法，是因为一些求职者本身的业务能力和综合素质还有待提高。储干除了对公司提出各种要求，也应该积极完善自我。该公司招入储备人才后，一般会在培训课程中向他们讲明，首先要学会做人、然后才到做事、管事、管人，最终到育人。这就需要一个过程，储干们不应急功近利，在能力未到之前，急于走上管理岗位，更不应向企业提出过分要求，必须要有从基层做起的心态，踏踏实实地做好本职工作；企业内部培养人才一般比较注重员工的忠诚度，不会一开始就给安排很高的职位，都是要求从基层做起，经过锻炼再逐步提拔。

编辑：LC-HY