照明行业渠道谋变直营

　　格力渠道式

　　1996年，格力原来在湖北的四个空调批发大户，业绩本来都很好，但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这四家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的要求不谋而合。于是，一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体———“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场。

　　湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作，同时，格力作为制造商不必再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

　　此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市的区域性销售公司相继成立。

　　利益永远是矛盾的集结点，对国家之间、企业之间甚至人与人之间，概莫能外。格力的“股份制区域销售公司”也同样存在着利益之争。

　　湖北销售公司最先成为格力与区域大户“较劲之地”。2000年末，格力电器发现，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。

　　2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿元的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。

　　类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。安徽格力与格力总部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，停止供货并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长(由珠海格力派出)被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与安徽格力总经理余志华等人发生激烈争执。格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。

　　2003年空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始主动对渠道动手术。格力首次向分公司注入资金，增持广州和深圳两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。

　　其实，早在两年前“湖北兵变”的时候，格力就已对安徽、湖北、广西三地的销售公司进行了股份调整，成了大股东，并从总部派遣人员在各销售公司管理层任职。实际上，董明珠的真实意图非常明显：通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，这样其他股东均为小股东，不足以跟格力叫板，实际操控权便牢牢掌握在格力手中。