雷士VS华策：是过河拆桥，还是步调不一

　　雷士在渠道方面，之所以能始终保持相对较强的控制力和反哺性，除了“共赢”这一理念之外，还有一个关键的因素，就是建立一种公平对等的思路，尤其是懂得换位思考。在处理和经销商的关系时，雷士始终都尊崇一种先交朋友再做生意的道理，先讲究共赢，然后讲公平对等。

　　1、杜绝以强凌弱现象

　　什么叫公平对等？吴长江在很多场合表示，你大了不欺负小的才是对等。如果你很小，很难保证别人不欺负你，但你大了，要建立与经销商长期、稳定的合作关系，就应该注意不欺负别人。

　　在这方面，雷士早期其实是受过欺负的。2005年的时候，雷士也曾经和大多数照明行业生产企业一样，与某国际大型建材超市合作。但后来却发现，要进入这样的渠道，就必须缴纳各种各样的费用，比如进场费、上架费等等，甚至连西方的节日也要赞助，吴长江认为这是渠道商对厂商的不平等条约。因此，吴长江常常思考，为什么一定要这样，难道你大就一定要欺负人？于是，2006年时，雷士就全面撤出了该超市的渠道。这次合作经历给予吴长江一个重要的启发：对待自己的经销商，雷士不能学这一套强者逻辑，而是应该全面颠覆它，要通过共赢的理念来促进与相对弱者合作的长期性，然后实现厂商之间的公平对等。

　　事实上，雷士的渠道精神确实与其他很多品牌不同：很多品牌代理就是买卖关系，过于注重结果而忽略了市场培育的过程，当代理商的业绩一旦达不到厂商的预期，马上引入第二家经销商分散市场，或者直接取缔代理资格。而雷士，不会轻易放弃任何一个商家，而是不断支持经销商、帮助经销商分析市场、出谋划策，突破“瓶颈”。正因为如此，雷士也讲究渠道商的反哺性，同样有一套严格的体系要求运营中心要对其下游经销商实现自身的承诺，肩负着对下游终端市场的开发培育义务和责任。事实上也证明，凡是能够把雷士的渠道精神很好的释放到自身所在区域市场的运营中心，都实现了较快的成长。

　　雷士四川运营中心的渠道开发在很大程度上传承了雷士的渠道精神，运营中心成立一支综合了门店、产品、工程等各个经营要点的专业团队，支持与配合下游经销商开店、开发所在区域市场进行全程服务指导，扶上马、送一程。再加上雷士总部和运营中心对专卖店装修、门招、广告的投入，经销商网点开发的成功率高达95%以上，大部分经销商在加盟或经营不久就取得了相当不错的收益及回报。目前四川运营中心已经发展成为雷士渠道体系内销售网络、团队管理、客户服务最为健全的区域之一。

　　2、坚决调整破坏规则者

　　但是，市场是变幻莫测的，并非所有合作都一帆风顺，也不排除这种现象：企业确实付出了足够的诚意，并且竭尽全力扶持经销商做大做强，但是经销商不仅没有专注专心专一的去经营这一品牌，还朝三暮四地经营其他同类竞争品牌，甚至于做出破坏市场秩序的行为。

　　在雷士渠道管理过程中，确实也出现了不顾下游经销商利益，没有售后服务，没有对区域市场进行任何人员和资金支持，甚至拿着雷士的现金授信和市场支持去做其他竞品的运营中心。这种运营中心对市场的破坏极大，不仅破坏了自身的运营，影响了整个区域的正常运作，更为可怕的是打破了市场运作赖以存在的诚信基础，失去了商业道德。

　　对于这种没有商业道德、没有服务意识、没有合作诚意的运营中心，雷士绝不容忍，也曾痛下决心。从2006年开始，先后有5-6个运营中心相继换人。雷士销售负责人表示，“要调整的话，雷士会先跟该区域的运营中心做好全面的沟通，沟通之后还是难以达成共识的，雷士就会跟它讲明政策和原则，讲清楚调整的原由。其实每换一个都是很痛苦的。但是商业总归要讲究商业道德与准则，你已经触犯了商业道德的底线，破坏了游戏规则，不是我要调整你，而是你自己不自爱，放弃了合作的基础。为了维护整个市场的正常运作，乃至企业的生存发展，企业就必须调整你。”

　　价值认同、利益捆绑、平台依托、情感交流和公平对等，是雷士与经销商结成良好关系的四个维度与一个原则。这实际上是一种管理型的营销渠道：雷士在一个地区选出一个重点经销商负责运营中心，后者作为雷士区域市场的最高管理者代表，负责掌握和管理该区域的经销网络，一直到终端。这样从厂家到终端，一环一环构成价值链，这个链条在信息系统上完全打通，在人员、资源上实现共享。经销商要经常接受雷士培训，大家亲如一家人。这种深度合作关系，实质上是一种“厂商价值一体化”模式。

　　陈春花所著的《领先之道》一书指出，渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样，它为市场提供“养分”并确保其具有良好的吸收能力。渠道驱动战略，是雷士成长的主要动力。共赢与对等，是雷士赖以生存的渠道精神。雷士这种异于其他企业的渠道精神，使自身的发展走过了一条螺旋式上升的光电之路。这种螺旋式上升的动态创新与渠道精神，已经内化为雷士的成长基因。

编辑：向日葵