雷士照明“内讧”剧 ：一场超越底线的战争

　　既有成就只是软实力，而吴长江真正能倚赖的硬实力则是其对渠道的强大控制。早在2006年，雷士的经销商就帮助吴长江在“股东政变”中反败为胜，迫使雷士的另两位创始股东同意各拿走8000万元后彻底退出。 雷士照明最终于2010年完成上市，连续两年成为港交所最佳表现股票。

　　在雷士的市场拓展中，吴长江不断强化对经销商渠道的控制。他与大经销商的利益也越来越深地捆绑在一起。最初，他不惜自己出钱给经销商做专柜。他曾对媒体表示，2005年选拔经销商建立运营中心有利于雷士快速拓展经销渠道。这36个运营中心并不归属于雷士，而是独立结算的公司，雷士照明为其提供银行信用担保。

　　记者曾致电约访各地运营中心负责人，几乎所有人都拒绝采访，集体噤声已表现出高度的一致。一位北京地区经销商告诉财新记者，各地运营中心的老总很多都跟了吴长江很多年，交情和利益都很深。一个地区的运营中心垄断着区域内所有雷士照明产品的分销业务，实际就是一级代理商，下级经销商必须从当地运营中心拿货。

　　上述经销商透露，就在吴长江辞职公告出来后，各地运营中心老总纷纷飞往深圳开会讨论对策，“一是怕施耐德来的新总裁会改变销售渠道，另外也是怕吴长江跑了。” 包括雷士内部员工在内的多位人士证实，吴长江为了让上市公司的现金流好看常向经销商压货，至今仍欠着不少经销商的债。

　　对于张开鹏而言，现阶段最关心的也许并不是雷士内部，而是这些分散全国的36个运营中心和近3000个经销商。经销商担心张开鹏打破现有的销售格局。过去的运营中心形成了地区垄断，而施耐德在电工电器产品的销售上一直采取一个地区多个代理商的模式，通过不同代理商之间的竞争制衡来保证生产商的利益。

　　对于预期的改革，“我们下面的经销商当然欢迎，有竞争价格也就更透明，但是现在运营中心的代理商肯定非常担心。”一位下层经销商称。这也从另一个角度解释了7月13日十几家大经销商集体发难的原因。

　　对经销商渠道问题，阎焱态度非常明确，雷士的经销商模式肯定要改，现在所有大的销售都通过第三方，将来雷士要自己拥有销售渠道。他认为经销商短期内可能有波动，但长期看人情牌不会有用。“这没有什么高风险，成本也不大。要考虑的不是成本，而是和经销商利益的平衡，你不能把人家饭碗抢了。”阎焱说，他甚至做了最坏的准备，“大不了沉下来两年，从头再来。”

　　规则之辩

　　如何从超越底线的战争归来?

　　阎焱在7月7日接受采访时表示，雷士照明董事会并没有对吴长江“关上门”，他完全可以回来，只要满足三个条件：第一，跟股东和董事会解释清楚被调查事件;第二，处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易;第三是必须严格遵守董事会决议。