雷士的市场路线图

　　这是一场更为严峻的市场大考。当国内外的老兵、新军都将矛头和焦点对准雷士，雷士的长处与短处曝光在众人的眼皮之下，或许一个闪失，就会招致不小的非议。当雷士不再局限于国内市场，而是进入英国、中东、美洲等世界市场时，吴长江不得不定下神来，站在更高的角度梳理营销、管理甚至财务，兼顾本邦与异域。国际化是一个相当危险的游戏，但也非常有魅力，诱惑之下，很多企业迫不及待地跑出去，最后回来时伤痕累累甚至奄奄一息。国际化游戏，与雷士同处一座城市的TCL是玩砸了，奇瑞玩得高不成低不就，已经并购了英国一家照明企业的吴长江正在启动这个危险与机遇并存的国际化游戏计划。吴长江，能玩好吗？

　　近一段时间，吴长江经常飞往英国处理业务。雷士在英国并购的这家照明企业，经营困难，但却拥有完整的客户网络，吴长江“用很便宜的价格并购过来”并对它进行了一番改造。吴长江告知这家英国照明企业的管理团队：“今年的目标是不亏。”对于吴长江来说，遥远的英吉利岛上有这么一家企业，它更像一个符号、一个象征。吴长江将从这片洋溢着绅士风情的土地出发，一步一步征服欧洲新大陆(3.75,-0.11,-2.85%,吧)，这是多么值得挑战而又惬意的事。毕竟，纵横捭阖、傲视天下是男人们共同的理想和野心，柳传志如是，张瑞敏如是，李东生如是，吴长江亦如是。

　　两年来，吴长江一直在物色、组建雷士的高层管理团队，一批具有职业精神、在照明行业举足轻重、在跨国公司担任过高层管理职务的经理人纷纷加盟雷士。对于总监级以上的中层管理人员，吴长江要求他们“必须有MBA学历，必须是实打实考上的，而不是花钱买来的”。很显然，虽说是从本土市场摸爬滚打出来的，但吴长江却有着全球视野和抱负，他希望雷士成为一个与其规模匹配、能与跨国巨头相媲美的成熟大企业。吴长江本人就是雷士“革命”的起点，他将事务性工作交给了几个副总裁，而他则将一半精力放在战略思考、产品方向、公共关系上，另一半则放在市场上。“我把签字权都交出去了，你说这样放权算不算彻底？”吴长江用手比划了一下，语气坚定地对《新营销》记者说。

　　吴长江的做法超前而又大胆。无论是头啖汤性质的引入风险资金，还是实验性质的国际化并购，抑或是先锋性质的高层管理团队跨国化，吴长江都作出了超前的规划与行动。这是一个不甘于满足现状的企业家，他的诸多冒险尝试早已将保守的国内同行远远地抛在了后面，正如分众传媒董事局主席江南春形容盛大集团董事长陈天桥的那样：“当所有人都在挤公交车时，他已驾着跑车绝尘而去。”

　　“不战而屈人之兵”

　　“我们的运营中心不是联销体，我也不是宗庆后。雷士跟娃哈哈是不一样的，各有特色！”尽管吴长江不愿意拿自己与宗庆后进行比较，但两者的共性却是显而易见的。

　　一个传统企业快速崛起，一定跟它的渠道有关。当年娃哈哈通过利益分配，将联销体打造成了一个铁桶般的组织，而宗庆后也因为带领一群穷兄弟发家致富而被视为商业教父。在“达娃之争”中，达能之所以忌惮宗庆后，其根本原因在于宗庆后在渠道中的号召力和影响力。谁操控了与消费者亲密接触的“最后一公里”，谁就有可能成为一个号令天下的王者。