雷士的市场路线图

　　业务人员面临新的选择，有的回到了雷士总部，有的分流到各地运营中心成为核心骨干，有的则“看不到自己的前景，离开了雷士”。雷士的很多管理人员来自于业务一线，石勇军便是其中之一。在雷士工作六年的石勇军算得上是公司的老员工，在出任总裁助理之前，他长年奔波在区域市场上，每天和经销商摸爬滚打在一起。石勇军坦承：“现在我们总部人数比以前少了许多，但流程更加清晰，管理更加流畅，操作也简便了不少。”

　　扩张所带来的种种弊端，让吴长江急迫地认识到了销售管理的重要性。吴长江说：“我们不怕别人模仿，就怕自己的管理跟不上，对市场的反应不够及时。”自然而然，销售管理人才的引进成为雷士首先要解决的问题。当年两位股东分家出走，带走了营销总监和财务总监，当时所处的困境让吴长江体会到了什么是四面楚歌。但他熬过了那次劫难。因此，机会合适的时候，吴长江要好好捋捋雷士的人才战略，特别是与GE的合作，迫使他加快了引进外援的步伐。这一次他的挖角对象全部来自于跨国公司。

　　2006年，原TCP中国区总裁夏雷加盟雷士，出任副总裁。夏雷是光源电器领域的国际级专家，他的加盟，大大增强了雷士在产品研发、科研技术、产品整合等方面的实力。另外一些重量级的外援来自于业界的“黄埔军校”飞利浦，例如，雷士国内营销系统副总裁殷慷在飞利浦工作11年，曾任飞利浦照明中国工程渠道销售总监、灯具事业部产品管理与发展总监；雷士海外事业部总经理张清宇在飞利浦任职9年，曾任飞利浦照明中国物流总监、销售总监。经过一段时间的考察，吴长江将很多事务的签字权移交给了相关副总裁。

　　快速崛起之后，雷士早已今非昔比，吴长江要求“所有中层管理人员都拥有管理一家公司的能力”。他下达了一条“匪夷所思”的死命令：每个中高层管理人员必须获得MBA学历，否则不得提拔。而雷士引进外援的力度也是前所未有的，难免对老的管理团队造成冲击，但这未尝不是好事。至少，这种危机感会激活休克鱼，让组织重新焕发生命力。“前几年，公司里大多数是四川人。现在，公司里的四川人少了很多。”一位在雷士开车多年的师傅谈到了几年来雷士的变化。

　　如今，雷士正在逐步摆脱典型的中国式工厂的烙印，向一个职业化、国际化的企业蝶变。而吴长江也希望自己能从复杂琐碎的工作中解脱出来，去做一些“更有意义的事”。其实，他并不认为自己是一个技术甚至营销方面的绝顶高手，他觉得自己最大的优势在于“资源整合”。早在学生时代，他学的是飞机制造；打工时代，他是番禺一家灯饰厂的技术骨干；创办雷士之后，他主导了雷士的营销与管理，和经销商称兄道弟。技术的基因和营销的天分深植在他的身体里，可跳动的却是一个“当老板”的心。吴长江承认：“我的资源整合能力比一般人强。”但他花费了太多的精力在一些具体性事务上。他不想做宗庆后，也不希望雷士今后像娃哈哈一样，一个人累了，整个企业都累了。

　　现在，吴长江可以有更多的时间到处去走走、看看，和一些同样成功的企业家坐而论道。他不用经常出现在员工面前，他将许多重要事务交由副总裁处理，他也很少研究什么高深的理论，他甚至不再像以前一样过问技术上的事。从冗杂的事务中解脱出来，他有更多的时间去思考公司战略、广交朋友、四处公关了。尽管他仍旧感叹“做企业很辛苦”，但越来越具有跨国公司风范的雷士并不需要一个像陀螺一样奋斗在市场一线的“吴老板”。在雷士人的眼中，吴长江的角色已经渐渐从“吴老板”变身为“精神领袖”，只要吴长江还顶得住，雷士一定会成为一家值得骄傲的国际化企业。