雷士的市场路线图

　　“做雷士能做到过亿元，甚至2亿元，卖其他产品能做到吗？”这句反问道出了渠道商的心声：厂家与渠道实际上是利益攸关的两方，企业的规模越做越大，经销商的利润就会水涨船高。显然，没有人犯傻，宁可放弃一个可以带来强劲利润增长的项目而改弦易辙。只要雷士的业务保持高速增长，这些运营中心就不会抛弃雷士。有人认为，雷士成为中国本土照明行业第一名，但利润率却比飞利浦、欧司朗等跨国企业要低。但是这些人忽视了一点，相对于跨国企业，雷士将更大的利润让给了市场。雷士河南运营中心、河南德瑞普照明有限公司董事长曾平的话证明了这一点：“雷士始终将经销商的成长和利益放在首位，帮助经销商解决所有成长中遇到的难题，与经销商共进退。”雷士为什么能够成为一个类似于娃哈哈的“商业帝国”，或许可以由此得到一部分答案。

　　蝶变于精细化管理

　　在2005年4月15日以前，外人眼里只看到雷士的快速度。依靠每年80%的高速增长，2004年，雷士的销售额达到了五六亿元，这已经是一个令人刮目相看的成绩了。分散在全国各地的上千家专卖店和分销商源源不断地给雷士带来利润，使它在最快的时间里跻身照明行业一流品牌之列。看起来，一切都在朝着好的方向发展。然而，就在雷士赢得声誉的时候，吴长江却有了难言之隐，他发现销售管理变成了一个让自己头疼的问题。

　　“公司总部每天都要花费大量的人力、物力解决专卖店和渠道的各种问题，这些工作琐碎而且繁杂，让我们疲于应对。”在市场一线做过销售工作的石勇军回忆说。当时在全国市场上活跃着60多个业务人员，每个人每天都要处理一大堆专卖店事务，逐级上报，层层审批，“这样一来，整个管理就变得很繁琐”。吴长江意识到单靠公司总部管理数量众多而又分散的专卖店已不太可能，长此以往只会拖累雷士。他决定脱下厚重的棉衣，让雷士向轻公司转变，而运营中心的成立便成为一个转折点。

　　“以前的专卖店渠道模式太原始，无法操作庞大的镇乡一级市场。”吴长江说。事实上也的确如此，成本高昂的专卖店模式很难将触角延伸到三、四级市场，覆盖市场的死角和盲点，而且数百个县级经销商让雷士管理的战线拉得很长、承载的压力太大，很难针对镇乡一级市场的需求作出快速反应。更何况智能系列、电工系列等产品的销售渠道与照明产品还没有完全融合在一起，大大增加了雷士管理的难度。凡此种种，构成了吴长江铁腕渠道变革的直接动因。

　　如今的运营中心在某种程度上是一个阀门，雷士总部与运营中心各司其职。雷士总部每年除了在销售、广告、培训等方面为运营中心提供系统的支持外，还会对市场源源不断地投入资源，包括推广物料、终端建设费用、人员补贴等，而且这种资源的投入是递增式的，而具体的区域市场运作与管理则交给了运营中心。这让雷士总部从“保姆”状态解脱出来，将销售职能交给了真正做销售的人，总部与之对接的是对市场具有决定性影响的大事，例如新产品投放、市场推广、营销资源供给等。

　　从专卖店模式转向运营中心模式的时候，一些小经销商有意见，但大多数人选择了继续做雷士，因为即便改变了营销模式，他们还是与以前一样有着不错的利润和销售政策支持。“现在的运营中心不仅没有损害经销商的利益，反而有助于经销商在他们管辖的市场上精耕细作，强化他们在当地市场的竞争优势。”吴长江说。