雷士的市场路线图

　　在业内人士和经销商看来，吴长江是一个在雷士商业体系中有着绝对权威的领袖。2005年的雷士股东分家事件更是证明了这一点。当时，雷士的股东闹分家，原本是吴长江出局。吴长江收拾行李准备赴欧洲旅游，他人还没出惠州，500名获知消息的经销商在3天之内纷纷从外地赶来，90%的经销商声称要和吴长江共进退。结果是两名股东出了局，但他们让吴长江支付1.6亿元现金。这是吴长江第一次亲眼见证渠道的力量可以生生逆转一个企业的命运。当吴长江打算将雷士打造成一个强大的商业帝国时，他认定，只有强大的营销体系才能支撑企业庞大的身躯。在中国本土市场上，吴长江用简单但却实用的方法打造了一个全明星经销商团队，这就像箍好了一个木桶，接下来就是朝这个木桶里装东西。

　　吴长江认为，经销商是有胃口的，但这对雷士而言是好事。“这些经销商和雷士一起成长，胃口越来越大，承受能力越来越强，那么就要有足够的东西可以填进去，如果没有足够的东西填进去，他就吃不饱。他已经能够挑50公斤了，你却老是给他10公斤，他肯定觉得不过瘾。”说到底，未来雷士的高速增长都基于一个胃口极大、牢不可破的营销体系。“如果你不往里面填东西，他们就会自己找东西往里面填，这些东西一定很杂，不可避免地会往里面填些硫酸之类腐蚀性的东西，这些东西会把你的整个渠道毁掉。”

　　当年，宗庆后为了满足娃哈哈联销体越来越大的胃口，不得已推出了一些莫名其妙的产品。吴长江显然也意识到了这一方面的问题。“雷士现阶段只做灯，灯的品种太多了，能说出来的就有几百、上千种，有好多新技术、新产品等着我们去开发。”雷士总裁助理石勇军说。对于快速消费品，一个产品的入市与退出，企业需要反复权衡，而且必须考虑对品牌的影响。然而在照明行业，产品更新换代是常有的事，“只有新鲜感才能不断地激起市场的兴趣”。每隔一段时间，雷士就会淘汰一批滞销的老产品，推出一批具有创新性的产品，新陈代谢，周而复始，始终让市场处于“饥饿”状态。显然，娃哈哈无法做到这一点，这与它所处的行业有关。

　　经销商做大了会“店大欺主”，对于自信的吴长江而言，这根本就是一个伪命题。“经销商伴随雷士从小一步一步做大，只要有钱大家赚，就不会存在这些问题。”他认为，雷士与运营中心根本不存在所谓的博弈关系，更不存在控制不控制的问题，雷士在三个关键点上做得还不赖，已经做到了“不战而屈人之兵”。“第一，雷士是以一种共赢的理念让整个产业链上下都能赚钱，都很有收获。第二，雷士不断打造平台，在这个平台上大家一起做事情都觉得有成就感，这是一种价值的体现，他们能感觉到的。第三，不断的感情联络。实际上就是这么简单。”吴长江说。

　　在雷士总裁助理石勇军看来，雷士不仅给了经销商一个赚钱的舞台，更给了他们经营的工具和理念。“早期，我们的业务员告诉经销商怎么‘扫街’，哪里在建房子，他们就和经销商一起跑过去问人家要不要灯。规模大一点的时候，我们跟经销商说：你要做大就必须招人，组建自己的销售队伍，你招两个人，雷士再给你配两个人；你招三个人，雷士再给你配三个人，由雷士发工钱。等到运营中心成立的时候，我们又跟他们说：销售渠道的运营管理权交给你，但前提是你要组建一个高效、规范的营销管理团队，按照雷士的规则办事。”石勇军说。在某种程度上，雷士就像一个导师，一步一步引导经销商从散兵游勇走向正规军。

　　“从一开始，雷士就没有打算找那些做得非常大、代理很多国外牌子的代理商，其原因是我们想和那些认同我们的理念、遵守我们的规则的经销商一起成长。”这其实是一个双方捆绑在一起共同创业的过程，彼此认同、相互扶持比什么都重要，“在雷士最困难的时候，为什么那么多的经销商会如此支持吴总？雷士始终将经销商的成长和利益放在首位，帮助经销商解决所有成长中遇到的难题。”现在，遍布全国各地的36个运营中心支撑起了雷士帝国，吴长江对经销商很放心。